Sport Obermeyer
Páginas: 21 (5087 palabras)
Publicado: 16 de octubre de 2011
1.-¿ Que elementos debiera considerar Wally Obermeyer en su decisión de cuanto ordenar de cada estilo en noviembre ?
Pese a la tentación de esperar la información del mercado, feria de las Vegas, Wally sabía que prolongar la decisión de producción demoraría el suministro a los minoristas y reduciría la exposición de los consumidores a sus productos.
En última instancia el éxito de lacolección dependía enormemente de la capacidad de la compañía para predecir la respuesta del mercado a los diferentes estilos y colores. Las previsiones inexactas de la demanda de los minoristas son un problema serio en Obermeyer: en los últimos años, la mayor variedad de productos y la competencia más intensa habían aumentado la dificultad de realizar predicciones exactas.
Cada otoño comenzamos afabricar bastante antes de la temporada de ventas, sabiendo perfectamente que las tendencias del mercado pueden cambiar entre tanto.
Todos los participantes están sujetos a los mismos problemas
Ciclo de vida del producto: Se puede producir quiebre de Stock de un producto y/o tener sobrantes
Cadena de suministro de sprot Obermaye
Similarmente, ganar o perder la partida de la moda de undeterminado anorak de esquiador depende de la exactitud con que predigamos las probabilidades de venta de dicho anorak.»
Wally se sentó en su despacho y reflexionó sobre los resultados de la reunión del Comité de Compras que había organizado el día anterior.
DOS GRANDES TEMAS A RESOLVER:
A- CUANTO PRODUCIR
Cambio en la politica:
Habitual consistía en que el comité, compuesto por seisdirectivos clave de Obermeyer, consensuaba en grupo los compromisos de producción.
V/S
Wally había pedido a cada miembro en forma independiente que predijera la demanda de los minoristas de cada producto de Obermeyer. Ahora le tocaba a él decidir qué uso haría de las previsiones generadas por los individuos del grupo. (existía una gran discrepancia entre los miembros del grupo )
B.-DONDE PRODUCIR ASIGNACIÓN
Un segundo problema que afrontaba Wally era cómo asignar la producción entre las fábricas de Hong Kong y China.
El año pasado,
casi un tercio de los anoraks de Obermeyer se habían confeccionado en China, todos ellos por subcontratistas independientes en Shenzhuen.
V/S
Este año, la compañía tenía planificado producir la mitad de sus anoraks en China,seguir con la producción de los subcontratistas e iniciar la producción en una nueva planta de Lo Village, Guangdong.
El coste de la mano de obra en China era muy bajo, pero Wally tenía algunas reservas acerca de la calidad y la fiabilidad de las operaciones chinas. También sabía que las plantas de China normalmente requerían pedidos mínimos de mayor volumen que las de Hong Kong y estabansujetas a estrictas limitaciones de cupo por parte del gobierno de Estados Unidos. ¿Cómo debía incorporar todas estas diferencias a una decisión bien fundada sobre el lugar de donde proveerse de cada producto?
Tsuen Wan, Nuevos Territorios, Hong Kong
Raymond Tse, director gerente de Obersport Limited, esperaba ansiosamente los pedidos de Sport Obermeyer para la colección 1993-1994. Una vez que lellegaran los pedidos, tendría que traducirlos rápidamente a requisitos para componentes específicos y luego efectuar los pedidos de los componentes apropiados a sus proveedores.
Cualquier demora causaría problemas:
1.- Mayor presión sobre sus relaciones con los proveedores, horas extra en sus fábricas y en las de los subcontratistas, o incluso retraso en el suministro a Sport Obermeyer.Obersport Ltd. era una empresa conjunta («joint venture») creada en 1985 por Klaus Obermeyer y Raymond Tse para coordinar la producción de los productos de Sport Obermeyer en el Lejano Oriente (véase Anexo 1). Obersport era responsable de proveer tejidos y componentes para toda la producción de Sport Obermeyer en el Lejano Oriente. A continuación, los materiales eran cortados y cosidos en las...
Pese a la tentación de esperar la información del mercado, feria de las Vegas, Wally sabía que prolongar la decisión de producción demoraría el suministro a los minoristas y reduciría la exposición de los consumidores a sus productos.
En última instancia el éxito de lacolección dependía enormemente de la capacidad de la compañía para predecir la respuesta del mercado a los diferentes estilos y colores. Las previsiones inexactas de la demanda de los minoristas son un problema serio en Obermeyer: en los últimos años, la mayor variedad de productos y la competencia más intensa habían aumentado la dificultad de realizar predicciones exactas.
Cada otoño comenzamos afabricar bastante antes de la temporada de ventas, sabiendo perfectamente que las tendencias del mercado pueden cambiar entre tanto.
Todos los participantes están sujetos a los mismos problemas
Ciclo de vida del producto: Se puede producir quiebre de Stock de un producto y/o tener sobrantes
Cadena de suministro de sprot Obermaye
Similarmente, ganar o perder la partida de la moda de undeterminado anorak de esquiador depende de la exactitud con que predigamos las probabilidades de venta de dicho anorak.»
Wally se sentó en su despacho y reflexionó sobre los resultados de la reunión del Comité de Compras que había organizado el día anterior.
DOS GRANDES TEMAS A RESOLVER:
A- CUANTO PRODUCIR
Cambio en la politica:
Habitual consistía en que el comité, compuesto por seisdirectivos clave de Obermeyer, consensuaba en grupo los compromisos de producción.
V/S
Wally había pedido a cada miembro en forma independiente que predijera la demanda de los minoristas de cada producto de Obermeyer. Ahora le tocaba a él decidir qué uso haría de las previsiones generadas por los individuos del grupo. (existía una gran discrepancia entre los miembros del grupo )
B.-DONDE PRODUCIR ASIGNACIÓN
Un segundo problema que afrontaba Wally era cómo asignar la producción entre las fábricas de Hong Kong y China.
El año pasado,
casi un tercio de los anoraks de Obermeyer se habían confeccionado en China, todos ellos por subcontratistas independientes en Shenzhuen.
V/S
Este año, la compañía tenía planificado producir la mitad de sus anoraks en China,seguir con la producción de los subcontratistas e iniciar la producción en una nueva planta de Lo Village, Guangdong.
El coste de la mano de obra en China era muy bajo, pero Wally tenía algunas reservas acerca de la calidad y la fiabilidad de las operaciones chinas. También sabía que las plantas de China normalmente requerían pedidos mínimos de mayor volumen que las de Hong Kong y estabansujetas a estrictas limitaciones de cupo por parte del gobierno de Estados Unidos. ¿Cómo debía incorporar todas estas diferencias a una decisión bien fundada sobre el lugar de donde proveerse de cada producto?
Tsuen Wan, Nuevos Territorios, Hong Kong
Raymond Tse, director gerente de Obersport Limited, esperaba ansiosamente los pedidos de Sport Obermeyer para la colección 1993-1994. Una vez que lellegaran los pedidos, tendría que traducirlos rápidamente a requisitos para componentes específicos y luego efectuar los pedidos de los componentes apropiados a sus proveedores.
Cualquier demora causaría problemas:
1.- Mayor presión sobre sus relaciones con los proveedores, horas extra en sus fábricas y en las de los subcontratistas, o incluso retraso en el suministro a Sport Obermeyer.Obersport Ltd. era una empresa conjunta («joint venture») creada en 1985 por Klaus Obermeyer y Raymond Tse para coordinar la producción de los productos de Sport Obermeyer en el Lejano Oriente (véase Anexo 1). Obersport era responsable de proveer tejidos y componentes para toda la producción de Sport Obermeyer en el Lejano Oriente. A continuación, los materiales eran cortados y cosidos en las...
Leer documento completo
Regístrate para leer el documento completo.