Superar los defectos fatales de consultoría: cerrar la brecha de resultados.

A pesar del aumento astronómico de consultar los gastos en los últimos años, el promedio de bateo de las empresas de consultoría, consultores académicos y grupos de consultoría interna es lamentablemente bajo. Si el lector acepta nuestra opinión de que el éxito en la consultoría debe incluir algunos resultados finales cuantificables para el cliente, no es simplemente un brillante informe, unnuevo y poderoso sistema, o una gran idea, entonces creemos que la evidencia sugiere que el éxito de consultoría es relativamente rara. Trazando una relación directa entre los resultados de los clientes medibles consultoría de entrada y es más la excepción que la regla. Esto no debería ser una sorpresa, sin embargo. Por paradójico que pueda parecer, las reglas esenciales por los que la consulta selleva a cabo realmente cargar los dados contra el éxito.
Considere la posibilidad de un caso real. Una gran compañía de seguros de salud hizo una consultora respetada para ayudar a hacer algunas reducciones de gastos urgentes y mejorar la eficacia de sus operaciones. El jefe de la consultora prometió el presidente de cliente que un proyecto de reingeniería integral podría lograr la meta. Unequipo de consultores de más de 20 fue asignado al puesto de trabajo, y varios directivos de la empresa se elaboraron para formar parte de distintos equipos de rediseño de procesos.
Al final de la fase de estudio de 11 meses, los consultores presentaron los altos directivos de la empresa con un conjunto de documentos voluminosos que recomiendan una serie de procesos de trabajo de gran alcance y loscambios relacionados diseñados para reducir los gastos más importantes. Las oficinas de campo debían ser consolidados o rediseñados. Productos y servicios de la compañía debían someterse a cambios fundamentales. Reducciones significativas en el personal se esbozaron. Y todos estos cambios tenían que ser llevadas a cabo por el equipo directivo de la compañía, que tenía muy poca experiencia en larealización de grandes cambios. Trataron con diligencia para poner en práctica algunas de las recomendaciones de los consultores, pero incluso con soporte de consultoría continua, el esfuerzo pronto empantanado.
Aunque se podría argumentar que los consultores dieron a sus clientes una "solución" clara que resolvería los problemas, el proyecto aún se puede llamar un fracaso total. Fue llevado acabo por consultores bien intencionados que querían ayudar a su cliente, pero demuestra los cinco entrelazados "fallas fatales" que condenan a tantos proyectos de consultoría convencionales.
Defecto Fatal # 1: Proyectos de Consultoría se definen en función de los productos y las recomendaciones de los consultores de la entrega, no en términos de resultados específicos de clientes que se lograrán.El objetivo de la compañía de seguros de salud es reducir los gastos, pero el consultor contratado sólo para llevar a cabo un estudio y presentar una solución recomendada. El cliente todavía tenía que encontrar la manera de cruzar el enorme abismo entre lo que era y de dónde tenía que ir a conseguir los resultados. Y no podría hacerlo.
Este problema es común. No importa cuáles son los objetivosla línea de fondo que el cliente puede tener en cuenta al contratar a un consultor, la definición del proyecto de consultoría probablemente no incluirá el logro real de cualquiera de esas metas. Más bien, se define en términos del trabajo de los consultores harán y los productos que van a entregar. La hipótesis, por supuesto, es que el cliente sea capaz de traducir los entregables de losconsultores en los resultados deseados.Pero esto es sólo una suposición, ya que rara vez es parte del contrato, los consultores no son responsables de los resultados.
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