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PRIMERA PARTE

La Comprensión

La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad —todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.

La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades. Cada peso que se deja de gastar en hacer las cosas mal, hacerlas de nuevo o en lu• garde otras, se convierte en medio peso directamente en las utilidades. En estos días en que "nadie sabe lo que va a suceder mañana con nuestro negocio", no quedan muchas formas de incrementar las utilidades. Si usted se concentra en asegurar la calidad, probablemente podrá incrementar sus utilidades en un 5% a un 10% sobre sus ventas. Esto es mucho dinero que no le cuesta.

Este libro trata delarte de asegurar la calidad. Los gerentes de cualquier operación o función pueden tomar ciertas medidas prácticas, no técnicas, para mejorar la ca• lidad de ésta. Pueden prevenir esos errores en la programación de computadoras; esos tornillos barridos; esos bistés fríos; esos paquetes extraviados; esas cuentas equivocadas. Todas las formas, medios y conceptos para asegurar la calidad se presentanen este libro.

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Asegurar la Calidad

¿Qué significa "asegurar la calidad"? "Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer" no es un a mala defi• nición. "Gente" incluye tanto a la alta dirección como a los niveles más bajos de la organización. Después de todo, parte del trabajo de la alta dirección es asegu• rarse de que todas lasfunciones administrativas tengan la oportunidad de de• sempeñar rus responsabilidades. El problema consiste, desde luego, en que todo aquel que llega a un puesto de alta dirección, llega allí haciendo carrera en un a división tal como finanzas o ingeniería, la cual tiene una función específica y li• mitada, por lo que esta persona puede tener o no sus ideas sobre el concepto global de calidad. Losaltos directivos pueden o no darse cuenta de lo que es ne• cesario hacer par a lograr calidad. O peor aún, pueden sentir, aunque estén equivocados, que sí entienden lo que debe hacerse. Estos directivos son los que causan el mayor daño .
Le corresponde al directivo profesional de la calidad asumir la responsabili• dad de instruir a la alta dirección sobre ésta parte de su trabajo. Noes necesario ser extremadamente inteligente o valiente par a lograrlo; solamente se necesita ser capaz de explicarlo en términos que no se malentiendan.
Aquellos profesionales de cualquier ram a que oscurecen sus explicaciones utilizando terminología misteriosa, se perjudican a sí mismos y a sus profesiones. Obtienen cierta satisfacción al constatar confusión en el rostro de sus superiores,pero ésta confusión sólo hace más difícil el trabajo de todos.
Yo empecé en el campo de la calidad como técnico júnior, probando siste• mas de control de incendios par a los aviones B-47. Sin ningún entrenamiento o información, aprendí las sencillas tareas de ajuste y medición sin nunca haberme realmente preguntado por qué se hacía todo esto.
De hecho, durante mis primeros cuatro o cinco añosen trabajos de este tipo, jamás se me ocurrió pensarlo. Pero entonces, tuve la oportunidad de familiari• zarme con conceptos y prácticas de confiabilidad. La mayoría de ellos eran

12 LA CALIDAD NO CUESTA

complicados y expresados en matemáticas, pero me revelaron un elemento que no se me había ocurrido con anterioridad: la prevención.
Esta idea me sugirió una posibilidad quenunca soñé que existiera: "¿Por qué perder tanto tiempo buscando, componiendo y batallando, pudiéndose prevenir el incidente desde un principio?"
El mund o entero parecía estar convencido de que la prevención —por lo me• nos a gran escala— era muy deseable, pero por completo inalcanzable e imprác• tica. Siempre se le hacía alusión como a una especie de sueño al estilo de las perdidas minas de...
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