Teoria clasica

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LAS TEORIAS CLASICAS DE la ORGANIZACION { José Rodríguez de Rivera © Copyright 1999 All Rights Reserved} 1. Los primeros clásicos sobre la organización 1.1 El entorno industrial a principios del siglo XX: La evolución industrial El desarrollo de grandes empresas en el período previo a la Gran Guerra desplaza el campo de proble-mas desde los problemas de producción a otros sectores. Es cierto queen producción se iniciará también en Centroeuropa la introducción de la dirección científica de estilo taylorista, pero ahora adquiere mayor impor-tancia el sector comercial y ad-mini-strativo. Al diferenciarse los programas de producción en la grandes empresas, como sucedió con la Dortmunder Union, de minería, hierro y acero que tenía hasta 15 grupos de productos, se plantea como muy relevante elproblema de la coordi-nación. Al mismo tiempo, las empresas familiares tienen que convertirse en socieda-des anónimas para captar capital. Y la dirección de las empresas pasa también de manos del empresa-rio fundador y propietario a manos de los mana-gers. Eso implica incluso que un anterior empresario-técnico sea sustituí-do por un experto de orien-tación ad-ministrativo-comer-cial que,consecuente-mente, marca nuevos centros de interés en los asuntos a ges-tionar. Un floreciente sector de la industria fue el eléctrico. Para organi-zar la función de distribución tuvo que coordinar el marketing de produc-tos de la categoría bienes de inversión que adquirían sobre todo otras empresas (gran maquinaria eléctrica en general). Los avances tecnológicos en la técnica de alta tensión y otrassimilares lleva-ron a la producción no ya de aparatos, sino de sistemas completos, como en el caso de la electrifi-ca-ción de ferrocarri-les. El problema planteado por este mercado de bienes de inversión tenía una dimen-sión espacial, por la dispersión de regiones en que se realizaban las ventas y donde había que continuar con el mante-nimiento de las instalaciones, y por otro lado exigía coordinar laac-tividad comercial con la de producción y la de diseño y proyectos. El proceso de crecimiento llevó a una mayor especialización de las áreas de producción que se fueron convir-tiendo en meras fábricas, como la de dinamos de la Siemens. Pero esto supuso una disociación entre el interés del jefe de fabricación y el de la empresa en cuanto orientada a la venta óptima de sus productos. Enfabrica-ción se orientaban a un mero ahorroquizá de miles de marcos, mientras que esto podía ocasionar millones de pérdidas en el conjunto. En realidad, los managers americanos y alemanes habían realizado ya, sin el nombre, la idea del "profit-center" que se desarrollarían decenios después. Pero su sistema de cálcu-lo interno, es decir, su sistema de información sobre costes, no respondía a las necesidadesorganizativas. El modelo de dirección por costes calculados, desarrollado entonces por Sch-ma-lenbach, implicaba un grado de relativa autonomía de los distintos sectores, que era impo-sible conse-guir en la red de condiciona-mientos mutuos entre las áreas comercial y técnica - por lo menos en el caso de las tecnologías y fabricación de in-stalaciones eléctricas. El problema de la coordinacióngeneral de la gran empresa desde una dirección general se resolvió luego, en los años 60, al intro-ducir el sistema de organización divisio-nal. La extensión geográfica y de productos obligó además a crear "comisio-nes" y "organismos centrales" para la coordinación, p.ejemplo, una comisión para dis-posiciones sobre adquisición de materiales, que concluyó transformada en un departamento central decompras, u otra so-bre construcciones e in-stalacio-nes.

1.2 El entorno de ideas en que comienza a trabajarse el tema organizacional En Francia se tradujo "Shop Management" (de 1902) el año 1907 con el título de "Direction des ateliers". Luego sus ideas son difundidas por Le Châtelier (1850-1936), profesor del Collège de France, que tradujo la obra The Principles of Scientific Mana-gement al...
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