Tesis de trabajo de hay group

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Potencial

¿para qué?
Lo que todo CEO debe saber. Nuevas reflexiones para seleccionar los líderes adecuados y asegurar su futuro competitivo

01 | 2008

Los CEO de las empresas más exitosas a nivel mundial saben que únicamente pueden salvaguardar el futuro competitivo de su empresa si tienen los líderes correctos para desarrollar e implementar sus estrategias. >>

Índice
2 3 5Potencial - ¿para qué? Enfoques innovadores para seleccionar a los futuros líderes Su empleado: ¿Está preparado, dispuesto y en condiciones de asumir el siguiente rol?

Los factores de crecimiento que permiten a las personas desarrollarse con el transcurso del tiempo

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Desvíos potenciales: ¿Son ellos? ¿Es usted? Probablemente sean ambos Potencial - ¿para qué? Una hoja de ruta Entender elpuesto y su contexto Mejores prácticas para evaluar el potencial Resumen – 5 pasos clave para identificar y gestionar el potencial Matriz de roles de liderazgo Competencias de liderazgo

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2 00 Potencial - ¿para qué?

Potencial - ¿para qué?
Los CEO de las empresas más exitosas a nivel mundial saben que únicamente pueden salvaguardar el futuro competitivo de su empresa sitienen los líderes correctos para desarrollar e implementar sus estrategias. Mientras los CEO saben que pueden contratar candidatos externos, también saben que las trayectorias de aquellos contratados externamente pueden ser muy impredecibles. Los CEO y los Directores de Recursos Humanos de dichas organizaciones considerados como los mejores por sus pares para gestionar talentos, prefierenasegurarse y desarrollar una gran fuerza de talentos desde el interior de las mismas.
Durante muchos años los CEO de las empresas más exitosas del mundo – como GE, P&G, BP– han visto la importancia de asegurar su competitividad a largo plazo invirtiendo grandes sumas de dinero y tiempo en identificar futuros líderes. Utilizando una artillería de procesos y técnicas de evaluación han intentado reclutar alos mejores graduados y prever, en los inicios de sus carreras, quiénes son aquellos con gran potencial a largo plazo para llevarlo a la cima: lo que el ejército británico ha llamado: “encontrar el sable del General en la mochila de los nuevos reclutas”. Y ésta, es la real preocupación del CEO: la capacidad de los líderes para implementar un tipo de estrategia quizá no sea la misma que se necesitapara implementar otra, las habilidades quizá sean diferentes, los comportamientos quizás sean diferentes y las experiencias necesariastambién- quizás sean diferentes. Por ejemplo, aquellas personas que se necesitan para conducir una empresa nacional, absolutamente funcional, operando en un entorno tecnológico y competitivo estable, serán muy diferentes de aquellas que se necesitan para una matrizorganizacional altamente globalizada que se enfrenta al rápido cambio tecnológico y competitivo. Pero ésta, es la transición por la que muchos negocios están pasando. Algunas de las empresas más importantes han reaccionado eliminando o disminuyendo sus programas para aumentar el potencial a largo plazo porque han perdido la confianza en su capacidad de predecir el tipo de talento necesario. Peronuestra investigación indica que son las empresas las que pueden contrarrestar esta respuesta y combinar el foco tanto en el largo plazo como en el corto plazo, que es lo que les permitirá el éxito duradero.

Las organizaciones con mejores prácticas no son solamente más productivas, al contar con una gestión adecuada de su talento con alto potencial, sino que también sobreviven y ganan en elfuturo.

Pero en los últimos años los CEO se han preocupado más por la competitividad de su futuro inmediato: ¿tenemos el talento y capacidad para desarrollar e implementar las estrategias que nos permitirán el éxito en este mundo de negocios cambiante y competitivo? Las actuales presiones para el cambio son tan grandes que no tienen precedente; partiendo desde la globalización, competencia,...
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