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La empresa makiz hace referencia a los niveles directivos por encima de las untdades de negocio y que, por ianto, no tienen una relacíón
d¡recta con los compradores o
ros competidores.

La diversificación se define
nofmalmente c0m0 una
estrategia que lleva a la
organización a nuevos
mercados y productos o
servicios.

Las sinergias hacen referencia
a las ventajas que se Pueden
obtenerde las actividades o

procesos que se
complementan entle sí de tal
forma que el efecto combinado
es mayor que la suma de las
partes.

La diversificación
.r^ 1. relacionada se puede definir
,*' " como un desanollo de la
revet estrategia más allá de los
.con- productos y mercados
arcas actuales, pero dentro de las
;¡ de_ capacidades o red de valor de
la oroanización.
una

mas

Iac- La integracién vertical
a al describe la integración, ya sea
hacia atrás o hacia adelante,
)ara en actividades adyacentes de
I de la red de valor.
fac-
ad- La integración hacia atrás
nó- hace referencia al desarrollo de
ión actividades relacionadas con
re_ los factores productivos
necesarios para las actividades
ma actuales de la empresa.
to.
las La lnteqración hacia
lr-adelanie hace referencia al
ni- desanollo de actividades
ie* relacionadas con los productos
or de una empresa.
is-

as La iniegración horizontal es
x- el desanollo en actividades
,r_ que son complementarias a las
in actuales.

La diversificación no
relacionada es el desarrollo de
productos o servicios más allá
de las capacidades actuales o
de la red de valor.

Capítulo 6 u Estrategia enel ámbito corporativo y estrategia internacional ZBg

la diversidad internacional. La pdmera hace referencia a los mercados en los que una or-
ganizacíón ofrece sus productos y/o seryicios. La segunda tiene que ver con la localiza-
ción de las actividades que añaden valor a una organización, lo que se produce, por ejem-
plo, cuando una organización crea instalaciones productivas eil un paísextranjero. A
continuación se analizan las consecuencias en cuanto a los distintos tipos generales de
estrategia internacional, y en cuanto a las implicaciones sobre el rendimie¡to.

6.3.'t Razor-les para la diversidad internacional

Hay muchas razones por ias qge las organizaciones aplican una estrategia de internacio-
nalización. Primera, pueden existir razones relacionadas con losmercados:

e La globalizscíón de los mercados y de Ia competencia puede considerarse tanto una cau-
sa como una consecuencia de la internacionalización de las organizaciones indivi-
duales. Existen pruebas de que se produce una homogenización en algunos merca-
dos; por eiemplo, el éxito inte¡nacional de productos de consumo como la Sony
PiayStation y el alcance mundial de fabricantes de ropadeportiva como Nike y Adi-
das-Solomon. La globalización, por tanto, no soio tiene que ver con factores con-
texbuales como la homogenización mundial de la demanda, sino también con la
adopciótt de esb'ategias globales por ias que se integran y coordinan estrechamente las
actividades en distintos países, y se considera que todo ei mundo es una posible
zona de operaciones (véase Sección 6.5,6 paraun análisis más detallado). Las ern-
presas como Boeing no solo ofrecen sus productos a escala global, sino que están
preparadas y dispuestas a explotar las ventajas únicas relacionadas con determina-
dos países y localizaciones de cualquier parte del mundo.
e Las empresas que actúan como proveedoras de empresas industriales pueden seguir
a sus clientes cuando estos internacionalizan susoperaciones. Cuando BMW Creó
unas instalaciones productivas en Spartanburg, Carolina del su¡ (EE UU) por.ejem-
plo, siguió adquiriendo los sisternas de transmisión a sus proveedores instalados en
Alemania. Igualmente, es posible que sea necesario que ias organizaciones tengan
presencia en el mercado original de clientes globales (es decir, organizaciones ion
un alcance global como Boeing) para...
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