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El primer tema que justifica el trabajo en gerencia estratégica de costos tiene que ver con el enfoque de la gestión de gerencia de costos. Expresando esto en pregunta, diríamos: ¿Cómo estructurar nuestra manera de concebir la gerencia de costos?
Dentro del esquema de la GEC, una administración eficiente de costos requiere un enfoque global externo ala firma. Porter (1985a) denominó esteenfoque cadena de valores. La cadena de valores en cualquier empresa de cualquier área es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. Este enfoque es externo a laempresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, yendo desde los componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final.
En contraposición, actualmente la contabilidad gerencial suele adoptar un enfoque ampliamente dirigido a los factores internos de la empresa: sus compras, susprocesos, sus funciones, sus productos y sus clientes. Dicho de otra manera, la contabilidad gerencial asume una perspectiva de valor agregado, que comienza con los pagos hechos a los proveedores (compras) y termina con los costos pagados por el consumidor (ventas). El asunto clave es maximizar la diferencia (valor agregado) entre compras y ventas.

Pero el concepto de cadena de valores esfundamentalmente diferente del concepto de valor agregado. Desde el punto de vista estratégico, el concepto de valor agregado tiene dos problemas: comienza demasiado tarde y termina demasiado pronto. El hecho de iniciar el análisis de costos con las compras hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía. Tales oportunidades pueden sertremendamente importantes para una empresa. Veamos el siguiente ejemplo:
Hace unos años, una de las compañías automotrices más grandes de los Estados Unidos comenzó a implementar los conceptos gerenciales del sistema "justo a tiempo' (JAT) en sus plantas de ensamblaje (Houlihan, 1987). Los costos de fabricación representaban el 30% de las ventas para la compañía automotriz. Se creía que aplicandoconceptos JAT se podría eliminar el 20% de estos costos, porque se sabía que los costos de ensamblaje en las plantas automovilísticas del Japón eran inferiores a los de las plantas de los Estados Unidos en más del 20%. Apenas la compañía empezó a administrar sus prácticas en forma diferente, eliminando desechos y estableciendo topes de inventario, sus costos de ensamblaje comenzaron a bajarnotablemente. Pero, al mismo tiempo, la empresa padeció graves problemas con sus proveedores principales. Estos comenzaron a solicitar incrementos de precios que superaron ampliamente los ahorros de costos de las plantas de ensamblaje. La primera reacción de la compañía automotriz fue increpar a sus proveedores diciéndoles que ellos también deberían acoger los conceptos del JAT para sus propiasoperaciones.

Una mirada a la cadena de valores reveló una perspectiva muy diferente de la situación general. De las ventas de la compañía automotriz, el 50% estaban representadas en las compras de los proveedores de repuestos; de este monto, el 37% eran compras de los proveedores de repuestos y el 63% restante estaba representado por el valor agregado de los proveedores. De esta manera, losproveedores le agregaban más costo de fabricación al automóvil que las plantas de ensamblaje (63% x 50% = 31.5% contra 30%). Cuando la compañía automotriz redujo sus necesidades de establecer topes de inventario, dedicó importantes esfuerzos a los factores de sensibilidad de fabricación de sus proveedores. Los costos de fabricación de los proveedores subieron más de lo que bajaron los costos de...
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