Una rareza en eeuu

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Una rareza en EE.UU.: una aerolínea rentable
Por MATTHEW KAMINSKI
Desde 1947, las aerolíneas de Estados Unidos han perdido en conjunto US$34.000 millones. En la última década, cinco de las más representativas se han acogido a la protección de la ley de bancarrota en ese país.
Alaska Airlines es un caso aparte. La séptima aerolínea en el mercado estadounidense es regional, especializada y dealguna manera pequeña en un mundo de gigantes globales. La empresa rehuye a las alianzas continentales y las megafusiones. No se obsesiona con la "cuota de mercado" o la "disciplina de capacidad", dos términos favoritos de la industria. Es también inusual que, en una era de cambios constantes en las aerolíneas, el jefe de Alaska, Bill Ayer, trabaje ahí desde hace 30 años.
Alaska es única en otrossentidos: "Parece que estuvieran gestionando un negocio no una aerolínea", dice con ironía el analista George Hamlin. Tomemos cualquier medida de la industria —puntualidad, servicio al cliente, vuelos llenos, rentabilidad consistente, crecimiento de pasajeros— y encontraremos a Alaska en primer lugar o cerca.
El precio de la acción de Alaska subió 30% el año pasado, lo que la convirtió en la únicaaerolínea importante de EE.UU. en registrar una ganancia anual, mientras que la industria sufrió una caída promedio de 25%. La capitalización de mercado de Alaska es de US$2.780 millones. Para poner la cifra en perspectiva, US Airways, la quinta mayor aerolínea de EE.UU., tiene un valor de mercado de US$1.560 millones, aunque sus ingresos son tres veces los de Alaska. Aun así, como dice medio enbroma Ayer, "las aerolíneas no son una gran parámetro para comparar el desempeño".
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Terry Shoffner
El ejecutivo, de 57 años, agrega que las empresas del sector aéreo se han vuelto expertas en "dar excusas". La lista es larga: pocos negocios son tan vulnerables a la fluctuación de los costos del combustible, a interrupciones repentinas en la demanda (ejemplos: recesión,terrorismo) y pocas dependen tanto de los trabajadores sindicalizados. Eso sin mencionar la guerra de precios.
Cuando Ayer asumió la presidencia ejecutiva en 2002, la aerolínea necesitaba excusas. Los ingresos de los pasajeros desaparecieron después de los atentados del 11 de septiembre de 2001 y Alaska experimentó problemas financieros, pero no ingresó a la corte de bancarrota.
Un accidente en 2000en el que murieron 88 pasajeros expuso problemas de mantenimiento. Su impuntualidad era crónica y a menudo la atribuía al clima y al terreno adverso de su mayor mercado, el estado de Alaska, donde un comerciante de pieles y un piloto aficionado fundaron la aerolínea en 1932.
"Es fácil justificar el estatus quo", dice Ayer. "Caímos en esa trampa... siempre teníamos la respuesta lista".
La discretatransformación de Alaska Airlines es uno de los casos más interesantes en la industria aérea desde que Southwest revolucionó la aviación comercial de EE.UU. con su modelo de bajos costos. Ayer, quien tomó clases de vuelo cuando era niño, no hizo nada inédito. Tomó ideas de Southwest y aplicó prácticas comúnmente usadas en la mayoría de las demás industrias, excepto en la aérea.
Al comienzo de sugestión, el ejecutivo invitó al gurú de la gerencia Jim Collins; el presidente ejecutivo de Starbucks, Oren Smith; el fundador de los hipermercados Costco, Jim Senegal, y otros para que compartieran sus experiencias corporativas.
Una idea que surgió de estas sesiones fue crear una nueva medida de éxito. Usualmente, las aerolíneas se concentran en el número de nuevos mercados o de nuevos aviones onúmero de pasajeros para justificar sus inversiones apalancadas. Alaska se acogió a otro parámetro: el costo de cada milla por asiento disponible, una medida de eficiencia estándar de lo que una aerolínea gasta para funcionar. En 2003, Alaska estaba en 8,73 centavos de dólar. Se propuso reducir la cifra a 7,25 centavos, lo que le ahorraría US$300 millones.
"No sabíamos cómo lo íbamos a lograr,...
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