Wal mart

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DAVID B. YOFFIE

Wal-Mart, 2005

Prioridades de Wal-Mart
Formatos de tienda

Do

En sus primeros años, Sam Walton había encontrado oro con el formato original de la tienda de descuento de Wal-Mart. En 2003, las tiendas de descuento tenían en promedio unos 8.825 metros cuadrados y se habían desplegado 3.400 centros en Estados Unidos desde su sede central en Bentonville, Arkansas. En 1998,Wal-Mart lanzó los supercentros para satisfacer la creciente demanda de un lugar donde se pudiera comprar todo lo que necesitaba una familia, las 24 horas del día2. En los últimos años, la compañía había cerrado muchas de las tiendas originales de descuento y las había sustituido por supercentros. Los supercentros ocupan casi el doble de tamaño que las tiendas de descuento, con una media de17.185 metros cuadrados, tenían entre 200 y 550 empleados, y ofrecían hasta 100.000 productos, 30.000 de los cuales eran de alimentación. Muchos supercentros contaban también con tiendas especializadas como ópticas, talleres de cambio de neumáticos y aceite Tire & Lube Express, restaurantes Radio Grill, tiendas de fotografía, peluquerías, bancos y agencias de empleo. Wal-Mart también había buscadooportunidades de expansión en ubicaciones urbanas, y había abierto varios supermercados en pequeños vecindarios, que ocupaban menos espacio (4.180 metros cuadrados en promedio) y tenían una oferta limitada de productos de droguería y alimentación. La compañía continuó operando los Sam’s Clubs, un almacén para socios afiliados de 12.540 metros cuadrados en_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 705-S26 es la versión en español del caso HBS número 9-705-460. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2005 President and Fellows ofHarvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

No

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op yo

En 2005, Wal-Mart se mantenía como la compañía más grande del mundo. La compañía se enorgullecía de tener una cifra de ventas cercana a los 260.000 millones de dólares, gestionar casi 5.000 establecimientos en diez países y emplear a más de 1,5 millones de personas en todo el mundo. Después de 42 años de actividad, Wal-Mart seguía atrayendo a los compradores mássensibles al precio con precios bajos todos los días y un amplio horario comercial; más de 100 millones de clientes visitaban las tiendas de Wal-Mart cada semana1. Sin embargo, la competencia se mantenía fuerte, con competidores directos como Target y Costco que luchaban por ganar cuota de mercado en el negocio de productos con descuento; Home Depot dominaba en el sector de productos para el hogar,mientras una nueva serie de comercios especializados en descuento, entre los que se incluía Best Buy y Circuit City, estaban captando cuota de mercado en el negocio de productos electrónicos de consumo. De cara al futuro, el equipo directivo de Wal-Mart tendría que tomar decisiones sobre varios asuntos como el formato de las tiendas, la aplicación de la tecnología, el capital humano y lainternacionalización. Quizás, e incluso más importantes, eran las decisiones ejecutivas sobre cómo gestionar una compañía cuyas ventas se aproximaban a los 300.000 millones de dólares.

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705-S26
REV. 14 DE ABRIL DE 2005

705-S26

Wal-Mart, 2005

promedio, que competía directamente con Costco y BJ’s Warehouse3 (véase en el Anexo 1 el formato de las tiendas Wal-Mart).

Aplicaciones de...
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