Wich strategy when?

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LA1.4 ISMAEL PÉREZ Which Strategy When?, Christopher B. Bingham M. Eisenhardt and Nathan R. Furr
Los mercados cambian, el curso cambia y su negocio puede verse afectado o quizás este prosperando, al menos por el momento. Independientemente de las circunstancias inmediatas, los gerentes se hacen siempre las mismas preguntas: ¿De aquí a dónde vamos?, y ¿qué estrategia nosllevará allá? ¿Si fortalecemos nuestra posición estratégica, o nos movemos a mercados cercanos o nos extendemos en el radicalmente a un nuevo territorio?
Para ayudar a dirigir nuestras decisiones, la mayor parte de nosotros tenemos unos ambiguos marcos estratégicos y nos preguntamos ¿Cuáles son los correctos, y cuándo implementarlos?. Los proyectos estratégicos, el análisis del mercado,
asesoríasde empresas consultoras, dejan mas revuelto y con dudas acerca de la estrategia que se tiene que seguir y aplicar, así como también se realizan otros análisis, tales como: análisis de cinco fuerzas, evaluación de capacidades principales, el examen de fondos de ganancia, el mapeo competitivo, etc. ¿Pero qué análisis son los más provechosos?
La mayor parte de gerentes reconocen que no todas lasestrategias son efectivas. Tenemos que aprender cómo elegir la estrategia correcta en el momento correcto, se tiene que analizar la lógica de los marcos estratégicos principales usados en los negocios y escuelas de ingeniería alrededor del mundo. Entonces analizamos aquellos marcos con las opciones estratégicas claves utilizadas por docenas de líderes en la industria, en tiempos diferentes, duranteperíodos de
estabilidad, así como de cambio.
Los marcos estratégicos se abren en tres tipos: estrategias de posición, estrategias de apalancamiento y estrategias de oportunidad. Lo que es correcto para la compañía depende de sus circunstancias, sus recursos disponibles y combinación de sus recursos.
En la aplicación de la estrategia, los gurúes hablan de recursos estratégicamente valiosos, aveces los recursos muy ordinarios utilizados correctamente, es todo lo que se requiere para tener una ventaja competitiva. El sentido común es evitar los mercados más grandes y concentrarse en el cambio en donde los recursos se utilicen mejor. En otras circunstancias, puede ser preferible no hacer caso de la existencia de recursos y atacar un mercado emergente. En algunas situaciones, las reglasbásicas dan mejores resultados que los proyectos detallados. Sorprendentemente, estas estrategias simples pueden ser más difíciles de imitar que las complejas.
Tenemos que aprender, cuando utilizar estrategias de posición, apalancamiento u oportunidad, la clave primero es: observe las circunstancias inmediatas y las relaciones entre los diferentes recursos. El entender estos factores nos ayudará acomenzar con el marco estratégico correcto. Expresamente, mida si su industria es estable, dinámica o en una posición media. Cómo lo deben hacer: mida este dinamismo, pregúntese: ¿Puedo trazar un mapa de las cinco fuerzas de estructura en mi industria? Si usted puede identificar a compradores, proveedores, clientes, etc. y si estos cinco factores se pueden plasmar, entonces es una industria estable.Si la industria es demasiado perturbada para trazar un mapa, entonces, es una industria dinámica. Después pregunte: Se contempla el análisis de los productos en términos de ¿ciclo de vida de producto? En industrias estables, los estándares están bien definidos, las expectativas de producto están claras, los ciclos de vida de los productos son conocidos y un limitado número de competidores puedepresionar sobre el desarrollo de innovaciones. Sin embargo, en industrias dinámicas es diferente, los ciclos de vida de producto son cortos, los productos son diversos y no existe ninguna tecnología dominante. Examine sus recursos y una vez que entiende sus circunstancias, analice a su compañía. La evaluación de sus recursos y el los eslabones entre ellos son esenciales. ¿Por qué? Los recursos...
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