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.2 Dirección de Problemas Estratégicos

5.2.1 ¿Por qué utilizar la dirección de problemas estratégicos?

Un problema estratégico es un cambio inminente, dentro o fuera de la organización, queprobablemente ejercerá un impacto importante sobre la habilidad de la empresa para cumplir sus objetivos. Una empresa puede aceptar el problema, como una oportunidad en el ambiente o una fuerzainternaque es posible aprovechar para obtener una ventaja o puede rechazarlo, como sucede con una amenaza externa o una debilidad interna que pone en peligro el éxito continuo o incluso su supervivencia. Unagerencia audaz y con espíritu emprendedor puede convertir las amenazas externas en oportunidades, debido a que las amenazas muestran discontinuidades importantes que existen en el ambiente; dehecho,esta habilidad es una de las características más apreciadas en la historia de la gerencia estadounidense.

El concepto de problemas estratégicos apareció por primera vez durante el desarrollo de laplanificación estratégica. Cuando esta se introdujo por primera vez, la expectativa era que las estrategias se revisarían anualmente; sin embargo, la experiencia mostró rápidamente que esta revisiónanualera innecesaria y poco práctica; poco práctica porque la revisión de la estrategia es un procedimiento que requiere tiempo y energía y que, si se realiza anualmente, sobrecarga el trabajo de lagerencia, e innecesaria debido a que una estrategia es un objetivo a largo plazo que requiere varios años para lograr su implantación. Las revisiones anuales, en lugar de mejorar la estrategia,evitan suevaluación adecuada y causan ambigüedades en el comportamiento de la gerencia.

5.2.2 ¿Qué es un sistema de dirección de problemas estratégicos?

Un sistema de dirección de problemasestratégicos (SDPE) es un procedimiento sistemático para la identificación temprana y la respuesta rápida a cambios por sorpresa tanto dentro como fuera de la empresa.


Cuadro de mando integral

«BSC» redirigeaquí. Para otras acepciones, véase BSC (desambiguación).
El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de administración o sistemaadministrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa(relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente principal de ventaja competitiva.1
De ahí surge la necesidad de crear una nueva metodología para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. El CMI es una herramienta de administración de empresas que muestracontinuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. Adicionalmente, un sistema como el CMI permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios para reconducir la situación.
Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston,1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño...