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Culturas enfermizas que impiden una buena ejecución de la estrategia

Cinco rasgos culturales particularmente dañinos son la aversión al cambio, una toma de decisiones muy politizada, el razonamiento insular, conductas codiciosas sin escrúpulos éticos y subculturas incompatibles y en conflicto.

Culturas resistentes al cambio
Las culturas resistentes al cambio fomentan diversas conductasindeseables o perjudiciales: ver las circunstancias con miopía, evitar riesgos, no capitalizar las oportunidades emergentes, adoptar un enfoque laxo tanto para la innovación de productos como para la mejora continua del desempeño de actividades de la cadena de valor y responder con más lentitud de la que exige el mercado.
La hostilidad al cambio se da con más frecuencia en empresas con burocraciasadministrativas de varias capas que tuvieron mucho éxito en años anteriores y están casados con el síndrome “así lo hemos hecho durante años”.

Culturas politizadas
En las compañías donde la política interna impregna el ambiente de trabajo, los administradores que acumulan poder guardan celosamente sus prerrogativas de toma de decisiones, tienen sus proyectos personales y operan las unidades de trabajobajo su supervisión como si fuesen sus “señoríos”.
Todas estas manipulaciones socavan los esfuerzos por ejecutar la estrategia de manera eficiente y frustra a los empleados menos politizados y que prefieren hacer lo que es mejor para la compañía.

Culturas insulares y ensimismadas
A veces una empresa reina como líder de la industria o disfruta de un mercado próspero tanto tiempo que su personalcomienza a creer que tienen todas las respuestas o que pueden establecerlas ellos mismos.
Esta confianza en lo correcto de su método y en las habilidades y capacidades de la compañía crea arrogancia: los empleados son prontos a desdeñar los merecimientos de lo que se hace afuera y lo que pudiesen aprender si estudiaran a los mejores de su ramo. El razonamiento insular, las soluciones de impulsointerno y una mentalidad xenófoba acaban por impregnar la cultura corporativa, una cultura corporativa ensimismada da lugar a endogamia administrativa y a la incapacidad de reclutar personas que puedan ofrecer ideas frescas y perspectivas externas, el gran riesgo del razonamiento en las culturas insulares es que la empresa puede subestimar las competencias y logros de sus rivales y sobreestimar suspropios progresos, hasta que la pérdida de su posición en el mercado las devuelve a la realidad.

Culturas inmorales o guiadas por la avaricia
Los ejecutivos exudan cuán negativa es la arrogancia, la egolatría, la avaricia y la mentalidad maquiavélica en la búsqueda de extender los objetivos de ingresos y rentabilidad. Los altos administradores solapan conductas inmorales y ellos mismos puedencruzar la línea hacia la conducta inmoral (y en ocasiones criminal).

Subculturas incompatibles
Los valores, ideas y prácticas de una compañía a veces varían significativamente entre los departamentos, localidades, divisiones o unidades de negocio. En tanto las subculturas sean compatibles con la cultura corporativa general y apoyen las acciones de ejecución de la estrategia, esto no es problemático.Las culturas múltiples plantean una situación perjudicial cuando se integran de subculturas incompatibles que entran en conflicto con filosofías de negocios, apoyan planteamientos inconsistentes de la ejecución de estrategias y fomentan métodos incompatibles para dirigir a la gente.



Resolver un problema cultural. La función del liderazgo

Cambiar una cultura que estorba la ejecución eficiente dela estrategia de una empresa se cuenta entre las tareas más arduas administrativas por el pesado lastre de las conductas arraigadas y las formas de hacer las cosas. Es natural que los empleados se aferren a las prácticas conocidas y estén precavidos, cuando no hostiles, a los nuevos enfoques sobre la manera de hacer las cosas, por consiguiente, las acciones concertadas de la administración son...