03 El Trabajo del Directivo

EL TRABAJO DEL DIRECTIVO
Folklore y hechos


Cuando pensamos en una organización, pensamos en la dirección. Por supuesto que las organizaciones son mucho más que los directivos y los sistemas de dirección que crean. Pero lo que diferencia una organización formal de un conjunto aleatorio de personas –una multitud, un grupo informal- es la presencia de algún sistema de autoridad yadministración, personificado en uno o más directivos dentro de una jerarquía para unir todos los esfuerzos.
Siendo ése el caso, y dado el cariño que los norteamericanos en particular le han tenido al directivo durante más de un siglo, desde Horcio Alger hasta Lee lacocca, es sorprendente lo poco que se ha estudiado lo que los directivos hacen en realidad. Al igual que otros miles de estudiantes de la época,yo hice la licenciatura en administración de empresas (MBA), una carrera diseñada ostensiblemente para preparar directivos, sin cuestionar el hecho de que nadie trató, de manera seria, lo que los directivos hacían realmente. Imagínese un programa de medicina sin un sólo comentario sobre el trabajo del médico.
Cierto que no falta material sobre lo que los directivos deberían hacer (por ejemplo,seguir todo un conjunto de recetas sencillas llamadas <> o utilizar ordenadores de la forma recomendada por destacados especialistas técnicos). Desgraciadamente, a falta de un conocimiento real del trabajo de dirección, gran parte de estos consejos han resultado ser falsos e inútiles. ¿Cómo se puede prescribir el cambio en un fenómeno tan complejo como el trabajo de dirección sintener primero una profunda comprensión del mismo?




A mitad de los años 60, James Webb, que dirigía la NASA, quería ser estudiado. La NASA creía que era necesario justificar su existencia haciendo aplicaciones prácticas de sus innovaciones, y Webb consideraba que sus procesos de dirección estaban entre esas innovaciones. Webb expuso la idea a un profesor mío de la Sloan School de directivosdel MIT, y como yo era allí el único que estaba haciendo el doctorado sobre la gestión (no sobre sistemas computarizados o modelos matemáticos o la motivación de las personas, etc.) me sugirió que estudiara a Webb para mi tesis doctoral. Rehusé lo que parecía ser una locura. Después de todo, esto era el Instituto Tecnológico de Massachusetts, el baluarte de la ciencia. No me parecía muy bienestar sentado en el despacho de un directivo y anotar todo lo que hacía a lo largo del día.
(Previamente, otro profesor me había dicho que, por encima de todo, una tesis doctoral de MIT tenía que ser <>. No hablaba de los resultados). De cualquier modo, yo iba a hacer una tesis sobre cómo desarrollar un proceso comprensivo de planificación estratégica para las organizaciones.Afortunadamente, y no por última vez en mi vida, fuerzas externas a mí me salvaron de mí mismo.

La tesis sobre la planificación no resultó por carecer de una organización que estuviera dispuesta a someterse a semejante ejercicio (o por falta de que yo tuviera mucho interés en encontrarla). Entonces asistía a una conferencia en el MIT en la cual un grupo numeroso de personas vinieron a debatir sobre elimpacto que las computadoras tendrían sobre los directivos. 1
No llegaron a ninguna parte; durante dos días hablaron en círculos, apenas yendo más allá de debatir que el uso de la computadora por parte de los directivos tendría algo que ver con el hecho de que su trabajo <> (fuera lo que fuese lo que eso quería decir). Me chocó que estas personas careciesen de un marco que lescapacitara para entender el trabajo de dirección. Ciertamente que no carecía de un conocimiento innato del proceso –todos trabajaban con directivos, y algunos de ellos también lo eran. De lo que carecían era de una base conceptual para tratar el asunto.

Aprendí dos cosas en esa conferencia. La primera era que saber explícitamente era diferente de saber implícitamente, y ambas cosas tenían...

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