04Toyota

Aprender
a liderar
en Toyota
Steven J. Spear

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HANK OSUNA

El famoso sistema
de producción
de Toyota produce
magníficos coches
y no menos magníficos
directivos.
A continuación
exponemos de qué
manera un brillante
directivo
estadounidense
aprendió a reproducir
el ADN de Toyota.
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

T

OYOTA ES UNA DE LAS EMPRESAS sobre las que más se ha
escrito en todo el mundo. Laempresa ha captado la
atención de periodistas, investigadores y directivos que
tratan de utilizar su famoso sistema de producción como referencia para la evaluación. Este interés está sobradamente justificado: Toyota ha superado reiteradamente a sus competidores en cuanto a calidad, fiabilidad, productividad, reducción de costes, ventas y crecimiento de cuota de mercado, y
capitalización demercado. A finales de 2003 estaba a punto de superar a DaimlerChrysler como tercera empresa
automovilística de Estados Unidos en producción, no sólo en
ventas. Desde el punto de vista de la cuota de mercado global, ha superado recientemente a Ford y se ha convertido, en
tamaño, en el segundo fabricante mundial de automóviles.
Sus ingresos netos y su capitalización de mercado a finales
de 2003 superabana los de todos sus competidores. Sin
embargo, la propia magnitud de estos logros plantea una pregunta: ¿por qué es tan reducido el número de empresas que
han sido capaces de igualar sus resultados?

SEPTIEMBRE 2004

En nuestro artículo publicado en Harvard Business Review
en 1999, “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, H. Kent Bowen y yo afirmábamos que parte del problema consistía enque la mayoría de las personas ajenas a
la empresa se ha centrado en las tácticas y herramientas de
Toyota –sistemas kanban de tracción de la demanda, alarmas
que detienen la línea de producción cuando se detectan problemas, células de producción, etc.–, y no en su conjunto de
principios básicos operativos. En nuestro artículo, identificábamos cuatro de esos principios básicos o reglas que enconjunto permitían garantizar que el trabajo ordinario estuviera estrechamente conectado con la forma de aprender a
trabajar mejor. Estos principios básicos conducen a una mejora constante de la fiabilidad, la flexibilidad, la seguridad y la
eficiencia, y, por tanto, a una mejora constante de la cuota
de mercado y de la rentabilidad.
Como explicábamos en el artículo, el verdadero logro de
Toyota noradica meramente en la creación y la utilización
de los instrumentos en sí mismos; la clave se encuentra en
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A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a

conseguir que todo su trabajo
sea una serie de experimentos
constantes, anidados, con independencia de que se trate de un
trabajo tan rutinario como la
instalación de asientos en los
automóviles o tan complejo,
idiosincrásico y de granescala
como el diseño y lanzamiento de
un nuevo modelo o una nueva
factoría. Afirmábamos que el
tan comentado compromiso de
Toyota con la normalización no
tiene la finalidad de conseguir el
control, ni tan siquiera de captar
las mejores prácticas. Por el contrario, la normalización o, por
decirlo de manera más precisa,
la especificación explícita de la
forma en la que se va a hacer el
trabajo antes dellevarlo a cabo, se combina con la comprobación del trabajo tal como se está llevando a cabo. El resultado final es que las disparidades entre lo que se espera y lo
que realmente sucede salen a la luz inmediatamente. De esta
forma, no sólo se consigue limitar los problemas y evitar que
se propaguen y pongan en peligro el trabajo de otra persona, sino que además las disparidades entre lasexpectativas
y la realidad se investigan; se obtiene un conocimiento más
profundo del producto, el proceso y el personal; y ese conocimiento se incorpora a la nueva especificación, que se convierte en una “mejor práctica” temporal hasta que se descubre
un nuevo problema (véase el recuadro “El poder de los
principios básicos”).
Una cosa es darse cuenta de que el Sistema de Producción de Toyota (TPS) es...