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LO M E J O R DE H B R
1960
Siempre sabemos cuándo u n artlculo de HBR causa un gran revuelo. Los periw
distas escriben sobre 61, los expertos lo comentan, los ejecutivos envlan copias
por toda la organización y su vocabulario se vuelve común para ejecutivos de
todas partes, a veces hasta el punto en que ni siquiera asocian las palabras con
el artlculo original. Más importante aún, los ejecutivoscambian su forma de
hacer negocios luego que las ideas del artlculo les ayudaran a ver las cosas bajo
una nueva luz.
"La miopla en el marketingS'esla quintaesencia de los artlculos exitosos de
HBR. En 61,Theodore Levitt,quien era entonces profesor de administración de
negocios en Haward Business School, introdujo la famosa interrogante"2En que
negocio está usted realmente?, y con ella laafirmación de que, si los ejecutivos
de ferrocarriles se hubiesen visto a simismos en el negocio del transporte en
lugar del negocio ferroviario, habrlan seguido creciendo. El artlculo es tanto
sobre estrategia como sobre marketing, pero tambien introdujo la idea de marke
ting más influyente del último medio siglo: que, a fin de cuentas, a las empresas
les irla mejor si se concentraran en satisfacer lasnecesidades de los clientes
antes que en vender productos."La miopla en el marketingVgan6el McKinsey
Award en 1960.

La miopía en el marketing
por Theodore Levitt

El crecimiento sostenido
depende de cuán
ampliamente usted defina
su negocio,^ de cuán
cuidadosamente estime
las necesidades de
SUS clientes.

alguna
vez una industria de crecimiento.
Pero algunas que hoy estánsurcandouna
ola de entusiasmopor el crecimiento
están alasombradela declinación.Otras,
que sonvistas como industriasveteranas
de crecimiento, en realidad han dejado
de crecer. En cada caso, la razón por la
cual el crecimiento es amenazado, desacelerado o frenado no es que elmercado
este saturado. Es porque ha habido una
falla de gestión.

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OOA G R A N I N D U S T R I A fue

Propósitosfatldicos
El fracaso está en las altasesferas. En
última instancia, los ejecutivos responsables son aquellos que se enfrentan a
metas y politicas amplias. Por ejemplo:
Los ferrocarriles no dejaronde crecer
porque la necesidad de transporte de
pasajeros y carga disminuyera. Ésta cre88

ci6. Los ferrocaniles están actuaimente
en problemas no porque esa necesidad
haya sido satisfechapor otros (autom&
viles, camiones, aviones e inclusotelefonos), sino porque no fue satisfecha por
los propios ferrocarriles. Dejaron que
otros les arrebataran sus clientes porque supusieron esiar en el negocio de
los ferrocaniles, en lugar del negocio
de transporte. La raz6n por la que definieronincorrectamentesuindustria fue
que estaban orientados a los ferrocarriles y no al transporte; orientados al producto y no al cliente.
Holiywood apenas selibró de ser totalmente doblegado por la televisión.
De hecho, todas las empresas cinematográñcas establecidas pasaron por drásticas reorganizaciones. Algunas simplemente desaparecieron. Todas elias se
vieron en problemas no debido a las in-

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HARVARO BUSINESS W l E W

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cursiones de la televisión, sino a causa
de su propia miopfa. Al igual que los ferrocanües, Hollywooddeñnió incorrectamente su negocio. Creyó que estaba
en el negocio de las películas cuando
en realidad estaba en el negocio del entretenimiento. "Películas" implicaba un
producto especííico, limitado. Esto llevó
a una necia complacencia que desde un
principio hizo que los productores vieran la televisión
como una amenaza.Hollywood
despreció la televisión cuando
debió haberla recibido como
unaoportunidadde expandir el
negocio del entretenimiento.
Hoy, la televisión es un negocio más grande que lo que fue
jamás el antiguo negocio estrechamente definido de las
películas. Si Hollywood hubieraestado orientado alcliente
(brindar entretenimiento) antes
que al producto (hacer peliculas), >habríapasado por el calvaio fiscal que atravesó? Lo
dudo.Lo que finalmente salvó a
Hollywood y permitió su...