10 Pasos Para Gesti N Humana

10 pasos para replantear su estrategia de medición de Gestión Humana

Las áreas de Gestión Humana han venido desarrollando un trabajo importante en cuanto a su integración como aliado estratégico del negocio, sin embargo, a veces esta relación no se da de la mejor manera, porque no se habla un mismo lenguaje, es decir, indicadores. Si este es el caso es tiempo de revaluar la forma de mediciónactual del capital humano y acercarla más a lo que necesita el negocio.

Para que las áreas de gestión del talento humano de las organizaciones hagan parte clave de la estrategia del negocio, es necesario que hablen el mismo idioma que la alta gerencia.

Para lograrlo, es indispensable utilizar sistemas de medición de su gestión que muestren a los accionistas y la junta directiva un retorno sobre lainversión y una productividad positiva. Es decir, ya no basta con usar herramientas básicas que midan la disminución del tiempo en los procesos de selección o la aceptación de los colaboradores de los sistemas de capacitación. Para hablar el lenguaje de la alta gerencia se requiere utilizar métricas en términos de productividad. La unidad de medida debe dejar de ser el día y pasar a ser el peso(o el dólar).

Existen varias metodologías que permiten medir la gestión del talento humano, pero suponen procesos de implementación que no se adelantan de la noche a la mañana.

Aunque la necesidad de medir esta gestión es imperativa, usar nuevas metodologías sin mayores miramientos puede generar traumatismos y confusiones en la organización.

Para Milton Perkins, especialista estadounidense,existen 10 puntos clave por los que se pueden iniciar los procesos de medición de la gestión de RR.HH. en las empresas. Sin embargo, inicialmente la consigna es comenzar a actuar estratégicamente, como cualquier unidad de negocio de la organización. Para lograrlo, es necesario conocer el direccionamiento del negocio, de dónde surge la fuente de ingresos de la compañía, en qué industrias se tieneingerencia y cuáles son las dinámicas que maneja la competencia, relacionadas con la razón de ser de su negocio y con sus políticas de RR.HH.

De acuerdo al conocimiento que se tenga de lo anterior, planear estratégicamente es saber qué hacer con las respuestas, conocer a los colaboradores y áreas que se deberían estar involucrando en los procesos de gestión humana y encontrar los canales apropiadospara comunicar las ideas del departamento.

Según el especialista, también hay que preguntarse si el plan estratégico de recursos humanos es suficientemente retador. “¿Somos verdaderamente valerosos en recursos humanos?, ¿entramos a las reuniones de la alta gerencia y cuestionamos a nuestros pares?, ¿nos sentimos en capacidad de decirles que lo que están haciendo no está bien? Preguntémonos sitenemos el suficiente coraje para decir eso y hacer algo al respecto”.

Cuando el departamento de recursos humanos comience a planear de forma estratégica, llega el momento de que sus acciones tomen el mismo rumbo. Según el especialista, esto es:

• Conocer y cumplir con los servicios y responsabilidades del área de RR.HH. “Nosotros tenemos un conocimiento profesional de recursos humanos, al igual quelos contadores, médicos y cirujanos tienen el suyo, un saber sobre el cual se pueden certificar. ¿Usted conoce cuál es su saber? ¿Sus conocimientos están certificados en su saber?”

• Tener resultados medibles. “Los tienen cuando al diseñar estrategias y objetivos estratégicos lo hacen de una manera cuantificable, con resultados medibles”.

• Contar con resultados cuantificables. “Todo lo quehacemos debe ser SMART (inteligente, en inglés). Esto significa que debe ser específico (S), mesurable (M), alcanzable (A), realista (R) y tener una instancia en el tiempo (T). Cuando nosotros establecemos una necesidad desde el punto de vista estratégico, tenemos que preguntarnos si nuestras acciones tienen estas cinco características”.


Comenzando la medición

Se necesita tiempo para pasar del...