12 Fuentes de competitividad en el siglo xxi

12 fuentes de competitividad en el siglo XXI
1. Sentirse más que una empresa. Al menos en su sentido tradicional. Si hay un proyecto que se ve a sí mismo como algo más que una empresa, entonces “algo sucede” que dota a la organización de un plus de competitividad. Imposible de explicar porque cada caso es distinto. Pero hace falta sentirse mucho más que una empresa.
2. Tomar las olas.Las empresas tienen que leer el estado de la mar, tienen que ver cómo vienen las olas. Cada vez más parece una cuestión de adaptarse a lo que funciona y no de hacer funcionar a toda costa lo que la empresa cree que sabe. Es mucho más lógico usar en beneficio propio las fuerzas ya existentes. Pero esto tiene que ver con la diversidad interna, con la flexibilidad, con la tolerancia. Y también, condisfrutar.
3. Dejar hacer. Cada vez que una empresa detiene un proyecto introduce veneno en su interior. Puede que sean pequeñas dosis, pero es veneno. Hay que dejar que la gente haga sus cosas y buscar un cauce suficientemente común como para que nos aprovechemos entre todas/os de esa iniciativa. Un control que detectó que no había problemas es un estorbo, un gasto. Hay que dejar hacer, perohay que…
4. Diseñar paracaídas. Es evidente que los errores no pueden conducir a golpes inmisericordes. Hay que construir sistemas que toleren el error hasta cierto punto. Los paracaídas pueden ser reales o construirse sobre efecto placebo. Pero la gente tiene que saber que parece haber paracaídas, que no se van a romper la crisma al equivocarse. Los grandes errores producen grandes avancessiempre, claro está, que la empresa no se muera.
5. Eliminar perfiles de puestos de trabajo. Esta es una de las fuentes de competitividad más evidentes y que menos se utiliza: ver personas y no trabajadores. ¿Qué se quiere decir? Que la competitividad no es sostenible si el crecimiento de una organización se produce por dinámicas reactivas al estilo: hemos crecido, necesitamos “determinado”tipo de gente, hay que buscarla, hay que contratarla. Entonces no tenemos personas con nosotros, tenemos gente que cubre una serie de perfiles. En cambio, si en el camino la empresa se cruza con personas potentes, con personas con las que hace química, es mucho más consistente este modelo: “ven con nosotros, no sé muy bien lo que haremos, pero ya buscaremos la forma de que trabajar juntos”. Tevemos como persona, luego ya hablaremos de trabajo.
6. Gestionar en Internet. Las empresas que “están en Internet” tienen un margen de maniobra mucho mayor que las que “trabajan con Internet”. Es muy diferente entender Internet como un canal instrumental que servirá a determinados objetivos de la empresa, que concebir Internet como el lugar donde la empresa se mueve. Y esto es aplicable a laempresa que fabrica tornillos, a la empresa de distribución, financiera o a la frutería de la esquina. Internet es el ecosistema donde, por el simple hecho de estar, se producen oportunidades (de mercado).
7. Conseguir diversidad interna. De todo tipo: diversidad de género, complementariedad de roles de equipo, diferentes estilos de vida, niveles de ambición. Somos personas diversas ytenemos que aportar distinto conocimiento. La diversidad es uno de los antídotos más poderosas contra la falta de ideas. La imaginación, la creatividad y el pensar diferente que el resto son pura necesidad en un mercado que tiende a valorar la microsegmentación. Los mercados se han reducido al tamaño de las personas y ahí si cada persona es diferente, entonces la oferta debiera ser diferente. Y esorequiere un ejercicio de empatía complejo, pero que se realiza mejor si contamos con diversidad interna.
8. Clientes y usuarios son parte de la organización. No descubrimos nada nuevo: simplemente recordamos que son la razón de ser de nuestros negocios. El tiempo que no pasas con ellos es tiempo en el que puedes estar descuidando oportunidades de mercado. La gran palabra es conversar. Hay que...