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Estructura y.- diseño
organizacional
Tomado del capítulo 10 del libro Administración / Robbins-Coulter .

.... El

Dilema de un gerente

Ahora, con 130 años de
antigüedad, el Svenska Handelsbanken, el
primer banco de Suecia, es uno de los bancos
más grandes de la región nórdica.
Lars Grónstedt (en la foto), presidente y director ejecutivo de gru- .
po, supervisa una empresa que
está organizadaalrededor de una
estructura descentralizada con una
red de 540 sucursales en Suecia,
Dinamarca, Finlandia y Noruega, así
como en nueve países europeos y
seis países fuera de Europa. Considera que los 30 años de ventaja
que tiene el banco desarrollando

su red de sucursales le han permitido aumentar en forma constante su participación en el mercado
y obtener un rendimiento sobre
el capital contablepor arriba del
promedio de sus competidores
nórdicos. Ahora, esos competidores empiezan a copiar el modelo
estructural de Handelsbanken. Sin
embargo, Lars comenta que la
ventaja competitiva de Handelsbanken no es sólo tener más sucursales, sino lo importante es el
alto grado de autonomía que se
les da a los gerentes de sucursales.
Los gerentes de sucursal de
Handelsbanken pueden elegir a
susclientes y la combinación de
productos~ También establecen el número de empleados y
los niveles de salarios. Todos los
clientes, privados y corporativos, sin importar cuál sea su tamaño, son responsabilidad de
una sucursal local. Eso significa
que una oficina de sucursal
atiende incluso a un cliente
global importante, corno Valva. Sin embargo, una oficina
de sucursal puede "comprar"
servicios deespecialistas que
podría necesitar para dar servicio a clientes importantes, co-

mo Valva. Cada gerente de sucursal también es responsable del
rendimiento de la sucursal, el cual
se mide por una relación entre
costos e ingresos, y todas las sucursales del banco se comparan
unas con otras. Si el rendimiento
de una sucursal empieza a disminuir, la oficina regional ofrecerá
consejo y ejemplos de lo queotras
sucursales han hecho. Y para detener la competencia depredadora entre sus propias sucursales, la
empresa ha establecido límites
geográficos estrictos. El número de
empleados centralizados de Handelsbanken es una fracción de la de
sus competidores, y las directrices
que salen de las oficinas generales son escasas y poco frecuentes.
La estructura gerencial plana, el
énfasis en la responsabilidadpersonal y el enfoque de consenso son
adecuados para la cultura sueca.
Lars quiere seguir construyendo la organización de aprendizaje
que han iniciado. Desea que el
banco mejore su capacidad para
aprender, adaptarse y cambiar continuamente. Tome el lugar de Lars.
¿Qué podría hacer él para que esto ocurriera?

...........................................¿Qué haría usted?
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Administración:un empresario competitivo

I

unque e l d eseo de Lars Gronstedt d e conve rtir a Handelsbanken en una organiza_
. :ió n que ap re nde podría no se r co rrecto pa ra o tros, sí ilustra qué tan importante es
para los ge rentes dise ñar una estructura organizacional que ayude a lograr las me-

A

tas y los objetivos d e la organización. En este capítulo presentaremos información sobre el
diseño d eestructuras organizacionales apropiadas . Revisaremos los diversos e lementos de
la estructura organizacional y los·factores de continge ncia que influye n en el dise110. Examinaremos algunos diseÍlos organizativos tradicio nales y contemporáneos. Por último, describiremos una organización que aprende y analizaremos qué pueden hacer los ejecutivos
como Lars para seguir desarrollando sus empresascomo organizaciones que aprenden .

DEFINICiÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Diez kilómetros al sur de McAlester, Oklahoma, los empleados de un amplio complejo industrial fabrican productos que deben ser perfectos. Estas personas "son tan buenas e n lo
que h acen y lo han estado hacie ndo dura nte tanto tiempo que tienen 100 % d e la participación en e! m ercado". ¿Qué fabrican ? Bombas para el...