1gestiondeunomismo OBLIGATORIO

Tomado de Harvard Deusto Business Review, Octubre 2005,
Para ser usado por la Escuela de Postgrado de UPC con fines exclusivamente académicos.
LA GESTIÓN DE UNO MISMO
Saque PARTIDO a sus Cualidades
Autoras
Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy y
Brianna Barker. Harvard Deusto Business Review, OCTUBRE 2005 1
Es posible que desarrollar sus capacidades ysacar provecho de sus dotes naturales le resulte
más beneficioso que tratar de resolver sus carencias. He aquí una forma sistemática para
descubrir quién es usted cuando da lo mejor de sí mismo.
La mayor parte del feedback recalca lo negativo. Durante las evaluaciones formales de los
empleados, los debates giran invariablemente alrededor de las "oportunidades de mejora",
incluso en los casos en losque la evaluación general es de carácter laudatorio. En el plano
informal, el escozor de una crítica dura más tiempo que el bálsamo de un elogio. Diversos
estudios han puesto de manifiesto que las personas prestan gran atención a la información
negativa. Por ejemplo, cuando se les pide que recuerden sucesos emocionales importantes, las
personas mencionan cuatro recuerdos negativos por cadarecuerdo positivo. No es raro que la
mayoría de los directivos ofrezca y reciba las evaluaciones de rendimiento con el mismo
entusiasmo que siente un niño camino del dentista.
Sin lugar a dudas, el feedback correctivo tradicional tiene su espacio; todas las organizaciones
tienen que depurar a los empleados ineptos y asegurarse de que todo el mundo rinde al nivel
previsto de competencia. Por desgracia,el feedback que logra descubrir los defectos puede llevar
a directivos que por lo demás son muy competentes a efectuar una inversión excesiva con el fin
de reparar o disimular las deficiencias percibidas o para obligarse a encajar en un modelo
inadecuado. Paradójicamente, el hecho de centrarse en las áreas deficientes impide a las
empresas conseguir el mejor rendimiento de sus profesionales. Al finy al cabo, casi ningún
jugador de fútbol es igual de bueno en todos los puestos. ¿Por qué debería un defensa nato
esforzarse en desarrollar sus dotes como delantero?
La alternativa, como han sugerido los investigadores de Gallup Organizatíon, Marcus
Buddngham, Donald Clifton y otros, consiste en promover la excelencia del defensa mediante la
identificación y el aprove­chamiento de sus peculiarescualidades. Hay una paradoja en la
1

“Saque
  partido
  a
  sus
  cualidades”.
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  "How
 to
  Play
 
Your
 Strengtns".
 Referencia
 n.°
 1539.

psicología humana según la cual las personas recuerdan las críticas, pero responden a los elogios.
Las críticas les llevan a adoptar una postura defensiva y, por tanto, hacen que sea poco probable
que cambien, mientras que los elogios les generan confianza en sí mismas y el deseo de rendir
mejor. Los direc­tivos que se apoyan ensus cualidades pueden alcanzar su máximo potencial.
Este enfoque positivo no pretende pasar por alto o negar los problemas identificados por los
mecanismos tradicionales de feedback. Ahora bien, ofrece una experiencia de feedback singular
e independiente que compensa la aportación negativa. Permite que los directivos utilicen
cualidades de las que pueden ser o no conscientes y que de esa formarealicen una mayor
aportación a sus organizaciones.
Durante los últimos años hemos desarrollado una eficaz herramienta para ayudar a las personas a
conocer y aprove­char sus talentos personales. Nuestro método se denomina ejercicio de "reflejo
de lo mejor de uno mismo" (RBS, por sus siglas en inglés) y permite a los directivos desarrollar
un conocimiento de sus "ventajas personales" con el fin de...