2 Liderazgo Estrat Gico Las Habilidades Esenciales 1

Harvard Business Review ene-feb 2013

Liderazgo estratégico:
las habilidades esenciales
Por Paul J.H. Schoemaker, Steve Krupp y Samantha Howland
pensar estratégicamente y navegar por lo desconocido
efectivamente: LAS CAPACIDADES DE ANTICIPAR,
CUESTIONAR, INTERPRETAR , DECIDIR, ALINEAR Y
APRENDER. Cada una ha recibido atención en la
literatura sobre liderazgo, pero regularmente de
manera aisladay al azar en el contexto especial
de grandes cosas en juego y profunda incertidumbre que
pueden hacer destacar o fracasar a compañías y
carreras. Este artículo describe las seis habilidades en
detalle. Un líder estratégico adaptable – alguien que sea
resuelto y flexible, persistente ante los reveses pero
también capaz de reaccionar estratégicamente a los
cambios del entorno– ha aprendido aaplicar las seis a la
vez.
¿Cuenta usted con las redes correctas que le ayuden a
ver las oportunidades antes que los competidores? ¿Se
siente cómodo cuestionando sus propias suposiciones y
las de otros? ¿Puede lograr que un grupo diverso adopte
una visión común? ¿Aprende de los errores? Al
responder preguntas como éstas, tendrá una visión
clara de sus capacidades en cada área. El autoexamen al
final deeste documento le ayudara a medir sus
fortalezas y debilidades, abordar déficits y optimizar su
cartera completa de habilidades de liderazgo.
Veamos cada habilidad a la vez.

1. ANTICIPAR

E
U

l ilustre banquero y financiero británico
NATHAN ROTHSCHILD señaló que las
grandes fortunas se hacen cuando las balas
de cañón caen en el muelle, no cuando los
violines tocan en el salón de baile.Comprendía que entre más impredecible fuera el
entorno, mayor la oportunidad – si se tiene las
habilidades de liderazgo para capitalizarla.
A través de la investigación en la WHARTON SCHOOL
y en nuestra firma consultora que involucra a más de
20.000 ejecutivos hasta la fecha, hemos identificado
seis habilidades que, cuando se dominan y se
usan
conjuntamente,
permiten
a
los
líderes

La mayoría de lasorganizaciones y líderes son malos
detectando las amenazas y oportunidades ambiguas en
la periferia de sus negocios. Los ejecutivos de Coors, es
bien sabido, se tardaron en ver la tendencia hacia las
cervezas bajas en carbohidratos. La administración de
Lego no logró ver la revolución electrónica en los
juguetes y los juegos. Los líderes estratégicos, por el
contrario, se muestran vigilantesconstantemente,
puliendo su capacidad para anticipar buscando las
señales de cambio en el ambiente.
Trabajamos con un director ejecutivo llamado Mike que
se había forjado una reputación como un mago del
cambio radical en empresas de manufactura pesada. Era
magnífico al reaccionar a las crisis y solucionarlas.
Después de que había operado su magia en una crisis en
particular, la compañía de Mikedisfrutaba de un
aumento en el crecimiento, alimentado en parte por
un ciclo al alza. Pero después de que el ciclo alcanzó el
tope, la demanda cayó abruptamente, tomando por
sorpresa a Mike.

Más de lo mismo en un mercado deprimido no iba a
funcionar. Mike necesitaba considerar varios
escenarios y reunir mejor información de diversas
fuentes para anticipar a dónde se dirigía su industria.
Mostramos aMike y los miembros de su equipo cómo
seleccionar señales débiles de dentro y fuera de la
organización. Trabajaron para desarrollar redes más
amplias y adoptar la perspectiva de los clientes,
competidores y socios. Más alertas ante las
oportunidades fuera de la actividad básica, Mike y el
equipo diversificaron su cartera de productos y
adquirieron una compañía en un mercado adyacente
donde lademanda era más alta y menos susceptible a
los ciclos de auge y desplome.
Para mejorar su capacidad de ANTICIPAR:
+ Hable con sus clientes, proveedores y otros
socios para comprender sus desafíos.
+ Realice investigación de mercado y
simulaciones de negocios para comprender las
perspectivas de los competidores, medir sus probables
reacciones a nuevas iniciativas o productos y predecir
potenciales...