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Caso
Recursos Humanos HP

Problema
Cuanto puede soportar la cultura de HP mediante su llamado “HP Way” al cambio de modelo de negocio.
Alternativas
1. Revitalizar el “HP Way” cambiando la mentalidad de la organización sobre el significado de los muchos cambios que habían ocurrido
2. Redefinir el “HP Way” para ser consistentes con los muchos cambios que habían ocurrido
HP WAY
Objetivos(Visión): fuerzas que guían a HP
Valores: que regulan el comportamiento de los empleados en relación con los objetivos y con el vínculos de los colegas, clientes / consumidores y partes interesadas
Herramientas:
Management participativo: basado en sentido de propósito, cercanía, informalidad, trabajo en equipo por objetivos comunes, contribución individual
Procesos: seguimiento de los procesos yno sólo los resultados “Don’t mess with the process”
Nuevas Relaciones: se espera y se enseña a trabajar con buena actitud
Estrategia de Negocio: los primeros 30 años de la compañía se dedicó a testeos y mediciones, a partir de los 70 se expandió a computadoras, calculadoras, dispositivos médicos electrónicos, instrumentación para análisis químicos y componentes sólidos. Su principal clienteeran los ingenieros
Organización: Descentralizada, cada área de negocio estaba basada en productos y cada uno funcionaba como una célula absolutamente autónoma y contenía todas las funciones básica (Fractal)
Política de negocio: crecimiento autofinanciado y autosustentable. Mínimo de financiación a largo plazo. Seguridad del empleo, política de NO downsizing por problemas en el negocio.
Sistema deTrabajo:
Administración de objetivos: cascadeo de objetivos a lo largo y ancho de la compañía definidos a partir de la estrategia global, se invlucraba a los empleados en el seteo de objetivos y se les daba libertad para el cumplimiento de los mismos. Fomentar el sentido de dueño y pertenencia
Compromiso con el trabajo en equipo: buscaba mejorar el flujo de comunicación y cooperación entre distintasdivisiones, apalancado por el proceso MBO
Comunicación:
Política puerta abierta: generar acceso al alto mando, propiciar el dialogo entre los empleados y generar un ambiente informal.
Gerenciar recorriendo: para que los gerentes estén con la gente y donde las cosas pasan. Habilitar canales de comunicación bilateral.
Revisión de Divisiones: procesos de revisión de las divisiones que van desdeasuntos financieros y resultados hasta necesidades de reclutamiento, capacitación y reconocimiento y retención de talento. Con el objetivo de habilitar un nuevo canal de comunicación y soportado con la recorrido de la gerencia.
Encuesta de clima (Attitude Survey): para medir el grado de compromiso de los empleados de la compañía, sus preocupaciones y tomar acciones en consecuencia.
Laberinto deDesarrollo (planes de desarrollo): sustentando en la performance y el potencial, propone el crecimiento tanto lateral cómo vertical, a través de áreas y divisiones
Salario y performance: basado en la meritocracia y la equidad. Según las contribuciones individuales
Selección de empleados y socialización
Selección: más allá de los criterios de selección, la misma sea enfocaba puntualmente a reclutargente de afuera solamente para posiciones con menor senioriry, se impulsa el crecimiento y desarrollo dentro de la misma organización. Se contrata a la gente con la esperanza de que permanezcan “siempre” dentro de la organización.
Trasmisión de las tradiciones: a través de las leyendas de la compañía para trasmitir, los valores y el legado.

La confusión del 1980
A partir de 1970 la gerencia de HPdetectó que el mercado de la computación, que estaba en ferviente crecimiento, podía ser una alternativa y una oportunidad de crecimiento para la organización. Si bien ingresaron en este mercado con productos como calculadoras y minicomputadoras, al llegar el año 1980 los productos de computación eclipsaron a los productos originales de la compañía. Esto implicó un viraje en el negocio, entrando en...