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El conocimiento, el talento y la innovación son los conceptos centrales en la empresa de la última década. En un entorno de cambios veloces, las claves para mantener a una empresa en primera línea no pueden ser otras que la educación y la formación, resortes que disparan la creación de valor.  El sistema económico precisa de la creación de una clase trabajadora con cada vez mayores capacidades ycompetencias, lo que hizo afirmar a gurús de la gestión como Thomas Davenport y Lawrence Prusak que la forma más eficaz para que las empresas sigan siendo competitivas es “contratar a personas inteligentes y dejar que hablen entre sí”.

Pero si esta es la llave del futuro, y si las firmas han puesto el foco en el talento, ¿por qué toman tantas decisiones irracionales? ¿Por qué hay firmas tanrígidas? ¿Por qué existen muchas disfunciones en la gran corporación que la hacen tan ineficiente como la vieja máquina burocrática? Andre Spicer, profesor de comportamiento organizacional en la Cass Business School (City University of London), y Mats Alvesson, profesor de la School of Economics and Management (Lund University, Suecia), son los autores del artículo A Stupidity-Based Theory ofOrganisations, donde no sólo estudian cómo las limitaciones cognitivas conducen a prácticas semirracionales, o cómo las adhesiones a una ilusión absurda llevan a una firma sólida al desguace de los fondos buitre, sino que nos hablan de algo mucho más común y pernicioso que se vive en el día a día de las empresas.

Los líderes no quieren que los empleados piensen demasiado profunda y críticamente acerca delas cosas, porque esto lleva su tiempo

Spicer y Alvesson lo llaman estupidez funcional y constituye una forma de gestión plenamente operativa, por más que prefiera ignorarse. Consiste en promover la falta de justificación y de explicación respecto de las decisiones tomadas, eliminando toda reflexividad y obviando los razonamientos de fondo. Obrar de esa manera, que permite a quien ejerce el poderno detenerse en explicaciones, puede proporcionar una sensación de seguridad y suele conseguir que las compañías funcionen en su día a día sin fricciones (ahorra tiempo, fortalece el orden organizativo y elimina las tensiones provocadas por la duda y la reflexión) pero suele producir consecuencias muy negativas a medio y largo plazo. En especial, cuando las organizaciones tapan los errores y losproblemas que surgen y tratan de silenciar a quienes los señalan. Según Spicer y Alvesson , si estos errores ignorados se acumulan, pueden causar desastres.

El problema no son tanto esas organizaciones del pasado regidas por un CEO que imponía su ley a sangre y fuego, que ya se dan en pocas ocasiones, sino la dinámica cotidiana de casi todas las organizaciones contemporáneas, que sólo utilizan larazón de manera instrumental y para asuntos muy concretos, que prefieren ignorar las críticas internas y que promocionan a quienes hacen lo que se les dice y no plantean preguntas. Andre Spicer nos cuenta en qué consiste la estupidez funcional en las que están embarcadas tantas empresas con tanta gente inteligente dentro.

PREGUNTA. ¿Por qué las razones y las justificaciones están tan ausentes dela empresa contemporánea?
RESPUESTA. Los líderes no quieren que los empleados piensen demasiado profunda y críticamente acerca de las cosas, porque esto lleva su tiempo, puede crear conflictos, amenazar a las jerarquías establecidas y, a menudo, conducir a puntos de vista divergentes. Todo esto es visto como muy ineficiente en el corto plazo. Así que para que el trabajo se haga bien y para quedejen de sacudir las estructuras de poder, bloquean la acción comunicativa.

P. Las empresas son conscientes de que viven en un mundo con crecientes riesgos. ¿La estupidez funcional ayuda a marginar a la incertidumbre? ¿La utilizan porque produce certeza?
R. Las organizaciones intentan fabricar certeza en un mundo que es esencialmente incierto y una forma de hacerlo es alentando a que sus...