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CASO: H&B COMPANY

HyB Company es una fábrica de juguetes de madera, de diversas clases: animales de
madera, juguetes de tracción y otros parecidos. Una parte del proceso de manufactura
implica el rociado de la pintura en juguetes parcialmente ensamblados y la colocación
de éstos en ganchos móviles que los acarrean hasta el horno de secado. Esta
operación estaba plagada de ausentismo, rotación ybaja moral. Veamos brevemente la
operación de pintura donde ocurría el problema: Se cortaban, fijaban y ensamblaban
parcialmente los juguetes en el cuarto de maderas. Posteriormente se sumergían
en sellac, después de lo cual se pintaban. Los juguetes eran predominantemente de
dos colores y solo unos cuantos se fabricaban en más de dos colores. Cada color
requería un viaje adicional por el cuartode pintura. Poco tiempo antes de que
comenzaran los problemas se había reestructurado la operación de pintura, de manera
que ocho empleados que efectuaban la tarea se sentaban en línea al lado de una
cadena continua de ganchos. Esta cadena estaba en movimiento continuo, pasaba la
línea de pintores y llegaba al horno horizontal de gran tamaño. Cada empleado se
sentaba en una caseta diseñada demanera tal que pudieran extraerse los vapores y
eliminarse los excesos de pintura. El pintor tomaba un juguete de una bandeja
contigua, la colocaba en una criba en el interior de un cubículo de pintura, rociaba la
pintura de un color de acuerdo con un patrón, sacaba el juguete y lo colocaba en el
gancho que iba pasando. Los ingenieros habían calculado la velocidad a la que se
movían los ganchos, demanera que cada empleado, una vez capacitado, fuera capaz
de colocar el juguete en el gancho antes de que este quedara fuera de su alcance. Los
empleados que trabajaban en el cuarto de pinturas estaban bajo un plan de bonos por
grupos. Dado que la operación era nueva para ellos, estaban recibiendo un bono por
aprendizaje, el cuál se reducía en cantidades iguales cada mes. Se había programado
que elbono desaparecería en unos meses, momento en el cual pudieran trabajar por sí
mismos, es decir, que pudieran satisfacer el estándar y ganar un bono para el grupo
cuando lo superaran. Habían surgido varios problemas hacia el segundo mes de
capacitación. Los pintores aprendieron con mayor lentitud que la prevista, y comenzó a
verse que la producción se estacionaría en un nivel más bajo que elplaneado, muchos
de los ganchos estaban pasando vacíos. Los pintores se quejaban de que los ganchos
pasaban demasiado a prisa y que los ingenieros habían calculado mal los tiempos,
determinando erróneamente la velocidad. Unos cuantos empleados renunciaron y hubo
que reemplazarlos, lo cual agravó más el problema del aprendizaje. No se había
logrado el espíritu de equipo que la administración esperaba sedesarrollara en forma
automática, a través del bono de grupo, excepto lo que los ingenieros denominaron
“resistencia”. Un pintor que era considerado por su grupo como líder (y por la
administración como cabecilla) fue claro al planearle al supervisor las diversas quejas
del grupo. Estas quejas tenían la variedad habitual en todos los casos de frustración
generalizada: el trabajo era confuso, losganchos se movían con demasiada rapidez, el
pago de incentivos no estaba siendo calculado en forma correcta, y de cualquier
manera había que soportar un calor excesivo en el horno de secado. Un consultor fue

contratado en ese momento, el cual trabajo enteramente de acuerdo con el supervisor.
Después de muchas conversaciones decidieron que el primer paso a hacer era una
reunión para una discusióngeneral sobre las condiciones de trabajo. La primera
reunión organizada inmediatamente después, contó con la asistencia de ocho pintores.
Adujeron de nueva cuenta las mismas quejas: que los ganchos iban rápido, el cuarto
era caliente y no tenía buena ventilación. Por alguna razón, de esto último es de lo que
más se quejaron. El supervisor prometió reunirse y plantear el problema de la
ventilación...