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9-204-S03
AUGUST 16, 2000

RICHARD S. RUBACK
ALDO SESIA

Dell’s Working Capital
Dell Computer Corporation había reportado un crecimiento impresionante el año fiscal 1996 con
ventas 52% mayores que las del año anterior. Los analistas de la industria anticipaban un crecimiento
anual en el mercado de computadoras personales de 20% durantelos siguientes tres años y Michael
Dell esperaba que su compañía, con su sistema de manufactura conocido como fabricación a pedido,
continuara un crecimiento de doble dígito. Aunque Dell Computer había financiado internamente su
crecimiento reciente, la gerencia de la empresa necesitaba un plan de financiamiento para su
crecimiento futuro.

Historia de la compañía
Dell Computer Corporation fuefundada en 1984 por el entonces joven de 19 años Michael Dell. La
compañía diseñaba, manufacturaba y vendía computadoras personales (PCs) de alto rendimiento
compatibles con los estándares de la industria. Inicialmente, Dell compraba PCs compatibles con
IBM, las actualizaba y luego las vendía directamente a empresas por correo. Posteriormente, Dell
comenzó a promocionar y vender PCs con su propiamarca, tomando órdenes por medio de una línea
telefónica gratuita y embarcando directamente a los clientes.
Vender directamente a los clientes era la estrategia básica de Dell. Las ventas eran generadas
básicamente por la publicidad hecha en revistas de ventas de computadoras y, eventualmente, en
catálogo. Dell combinaba este modelo de ventas/distribución de costos bajos con un ciclo de
producciónque empezaba sólo después que la empresa recibía una orden del cliente. Este modelo de
fabricación a pedido le permitía a Dell entregar una orden a la medida de los requerimientos en
pocos días, cosa que sus competidores no podían hacer. Dell fue además la primera empresa en la
industria que tuvo una línea telefónica gratuita y soporte técnico in-situ con tal de diferenciarse en
cuanto a servicio alcliente.

El manejo de inventario de Dell
Dell preparaba los sistemas de computadora después que la compañía recibía la orden del cliente.
En contraste, los líderes de la industria fabricaban éstos en base a presupuestos y mantenían niveles
considerables de inventarios en sus almacenes o en los de sus distribuidores. El proceso de
manufactura de fabricación a pedido de Dell permitía niveles bajosde inventarios de producto
terminado. Para mediados de los 90s los inventarios-en-proceso (IEP) e inventarios de producto
terminado estaban en un rango del 10 al 20% del inventario total. Esto contrastaba con los líderes de
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El caso de LACC número 204-S03 es la versión en español delcaso de HBS número 9-201-029. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.Traducción C.Trejo P., Universidad Panamericana Campus Guadalajara
Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, usoen planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Dell´s Working Capital

la industria como Compaq, Apple e IBM, cuyos IEP y de productos terminados rondaban alrededor
de 50 a 70% del inventario total, sin incluir inventarios en poder de distribuidores.
Dell mantenía un inventario de componentes. El costo de los componentes individuales, tales
como chips, representaba cerca del 80% del costo de una PC. Conforme la nueva tecnología
reemplazaba...