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Lo mejor de HBR

Competir con los recursos

DAVID J. COLLIS Y
CYNTHIA A. MONTGOMERY

Al nivel de las unidades de negocios, el ritmo de la comHACE TAN SÓLO diez años, pensábamos que sabíamos gran
parte de lo que necesitábamos saber acerca de la estrategia. petencia global y del cambio tecnológico ha socavado la
capacidad de los ejecutivos de mantenerse a flote. A medida
La planificacióndel portafolio, la curva de experiencia, el
que los mercados se mueven cada vez más
PIMS (impacto en las utilidades de las esrápido, los ejecutivos se quejan de que la
trategias de mercado) y las cinco fuerzas de
NOTA DEL EDITOR: Este infl uplanificación estratégica es muy estática y
Michael E. Porter. Herramientas como ésyente artículo de 1995 (originallenta. La estrategia también se ha vueltotas han otorgado rigor y legitimidad a la esmente publicado bajo el título
profundamente problemática a nivel cortrategia tanto en las unidades de negocios
“Competing on Resources:
porativo. En los años 80, resultó que las
como a nivel corporativo. Empresas líderes,
Strategy in the 1990s”) introdujo
corporaciones a menudo destruían valor al
como General Electric, construyeron granuna visiónde la empresa basada
ser dueñas precisamente de aquellas divides equipos que reflejaban una creciente
en los recursos a profesionales
siones que al parecer habían calzado tan
confianza en el valor de la planificación
deseosos por conocer un nuevo
bien en sus matrices de crecimiento/parestratégica. Las consultoras de asesoría
enfoque de la estrategia. Une las
ticipación. Amenazadas porcompetidores
estratégica se expandieron rápidamente y
fortalezas del marco –enfocado
más pequeños y menos jerarquizados, mulograron un amplio reconocimiento. Cuán
externamente– de las cinco
chos gigantes corporativos o bien sufrieron
diferente es el panorama hoy. Los ejércitos
fuerzas de Michael E. Porter, con
devastadores retrocesos (IBM, Digital, Gede planificadores están prácticamente deslasfortalezas de la perspectiva
neral Motors y Westinghouse) o pusieron
aparecidos, aniquilados por la turbulencia
–enfocada internamente– cenen marcha dramáticos programas de transde la última década, y la estrategia ha sido
trada en competir mediante las
formación y reorganización interna (GE y
atacada en múltiples frentes.
capacidades.
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Justine Beckett

Competir con los recursos

Competir con los recursos

ABB). A finales de los años 80, a las
grandes corporaciones multiempresariales se les estaba haciendo difícil justificar su existencia.
Como es de esperar, surgieron grandes cantidades de nuevos enfoques
para la estrategia con el fin de abordar
losmúltiples ataques contra las premisas de la planifi cación estratégica.
Muchos se enfocaron en los procesos
internos de las empresas. Las lecciones de las “excelentes” empresas de
Tom Peters y Bob Waterman llevaron
la delantera, seguidas de cerca por la
gestión de calidad total como estrategia, la reingeniería, las competencias
centrales (core competences), competir
con las capacidades y laorganización
de aprendizaje. Aunque cada enfoque
hacía su propia contribución, no quedó
claro cómo cada uno de éstos se basó
en, o refutó, el conocimiento previamente aceptado. El resultado: cada
enfoque agravó la confusión respecto
de la estrategia que ahora agobia a los
ejecutivos.
Actualmente, en el campo de la estrategia está surgiendo un marco de referencia que promete romper con gran
partede esta confusión. El enfoque se
basa en conceptos económicos y explica
cómo los recursos de una empresa impulsan su desempeño en un ambiente
competitivo dinámico. Los académicos
han adoptado una denominación general para describir este trabajo: visión
de la empresa basada en los recursos
(RBV, por sus siglas en inglés). La RBV
combina el análisis interno de los fenómenos dentro de las...