3M optical system

CHRISTOPHER A. BARTLETT AFROZE MOHAMMED

3M Optical Systems: Administrando corporaciones emprendedoras
En enero de 1992, Andy Wong afrontaba una decisión importante. Como gerente de la unidad de negocio Sistemas Opticos (OS), ¿cómo debía proceder con la autorización para gastos que le había presentado su equipo directivo que trabajaba en una nueva pantalla de confidencialidad paracomputadoras? A pesar de dos anteriores fracasos en el mercado, el grupo le aseguraba que el producto totalmente rediseñado ahora tendría éxito. Aunque Wong tenía gran confianza en su equipo, también sabía que la credibilidad de la unidad, e incluso su propia reputación personal, había sufrido bastante en estos últimos años. Creía en el proyecto de la pantalla de confidencialidad, pero también era muyconsciente de que pronto tendría que conseguir fondos para los otros dos proyectos de desarrollo de la unidad. Reflexionaba sobre sus opciones: «El problema con el proceso de aprobación formal es que, como tiene que pasar por tantos niveles, hay muchas oportunidades de aniquilar las ideas. Por ello, uno de mis cometidos principales es gestionar ese proceso. Una alternativa consiste en usar canalesinformales y buscar el apoyo de alguno de mis mentores situados más arriba en la organización, pero es una opción que tienes que usar con cuidado y no muy seguido. Y evidentemente, una última posibilidad sería tratar de reestructurar el proyecto para que podamos hacerlo dentro de la unidad sin buscar la aprobación a través de sistemas formales o informales.» Simultáneamente, al jefe de Wong, PaulGuehler, vicepresidente de la división de sistemas de seguridad (SSSD), también le preocupaba la unidad OS. Aunque era la más pequeña de las cinco unidades de negocio de SSSD, le ocupaba más de su tiempo que ninguna de las otras. Sistemas Opticos perdía dinero desde su constitución como unidad de negocio en 1979, y eran muchos en la división que sentían que debía empezar a sanearse, explotando sunegocio existente en vez de invertir continuamente en negocios nuevos como la pantalla de confidencialidad. Guehler reflexionaba sobre sus preocupaciones: «Cuando me pidieron que dirigiera esta división, me entregaron una breve lista de prioridades. La número uno era “sanear Sistemas Opticos”. La prioridad es demostrar la viabilidad económica de la unidad, pero también tiene que proteger sucredibilidad. Existe un segundo proyecto, que no tiene nada que ver con éste, que puede necesitar una inversión adicional de 5 millones de dólares, pero me dicen que podría llegar a ser un negocio de 200 millones de dólares.»

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El caso de LACC número 303-S16 es la versión en español del casoHBS número 9-395-017. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1994 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica,mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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3M: Perfil de una empresa innovadora1
Fundada en 1902 para explotar minerales abrasivos en Minnesota, en 1992, 3M se había convertido en una empresa global altamente diversificada cuyas ventas de 14.000 millones de dólareseran generadas por una cartera de miles de productos administrados a través de los 3.900 centros de beneficio de la empresa, situados en 47 divisiones y comercializados a través de sus organizaciones en 57 países en todo el mundo. Su merecida reputación de innovación se reflejaba en un objetivo puesto de manifiesto hacía mucho tiempo de que el 25% de las ventas de la empresa fueran generadas por...