5 Consejos de liderazgo de michael porter

5 consejos de liderazgo de Michael
Porter
30-03-2010

Por ALTO NIVEL
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Consultoría

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Management

Dueño de un enfoque metódico y estructurado, M i c h a e l Po r t e r ,
catedrático de la U n i ve r s i d a d d e H a r va rd , revolucionó las nociones de
estrategia. Es autor de 16 libros, entre los que se destacan "Ventaja
Competitiva" (30 ediciones) y "Estrategia Competitiva",traducido a 17
idiomas. Sus otros best-sellers son "La Ventaja Competitiva de las
Naciones" y el más reciente "On Competition".
Pero, ¿qué tan especiales son los consejos y visiones estratégicas de

este gurú del managment? A continuación, c i n c o c l ave s que develan los
aportes más importantes de este maestro de la estrategia competitiva.
1 . E s t ra t e g i a d e l i d e ra zg oo e n c o s tos
El concepto es sencillo: ser el productor de menor costo en su sector
industrial. Esto puede lograrse buscando e c o n o m í a s d e e s c a l a (a través
de la tecnología, por ejemplo) o mediante el acceso preferencial a
materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos genera b e n e � c i o s directos
para la empresa: e�ciencia elevada, gastos generales bajos, prestacioneslimitadas, intolerancia al desperdicio, revisión minuciosa de las
solicitudes al presupuesto, recompensas vinculadas a la concentración
de costos y una extensa participación de los empleados en los intentos
por controlar los costos.
No obstante, este enfoque presenta algunos riesgos: los competidores
pueden imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en
general; los adelantostecnológicos en la industria pueden volver la
estrategia ine�caz o el interés de los compradores desviarse hacia otras
características de diferenciación distintas al precio.
2 . E s t ra t e g i a d e d i f e r e n c i a c i ó n
Se trata de crearle al producto o servicio un a t r i b u to que sea percibido
en toda la industria como único. Para hacerlo, la empresa selecciona uno
o más atributos que muchoscompradores en un sector industrial
perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas
necesidades.
La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el s i s t e m a d e
e n t re g a por el medio del cual se vende, el enfoque de m e rc a d o t e c n i a y
un amplio rango de muchos otros factores. Sin embargo, es esencial que
la empresa encuentre fuentes duraderas deexclusividad que las
empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que
los clientes pueden no valorar lo su�ciente al producto exclusivo como
para justi�car su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de
liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de
diferenciación.
3 . E s t ra t e g i a d e e nf o q u e
Descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho

dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o
segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la
exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos
objetivo, la empresa busca conseguir una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque es más e�caz cuando losconsumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas, y cuando la competencia no
intenta especializarse en el mismo segmento de mercado.
Algunos r i e s g o s : la posibilidad de que muchos competidores
reconozcan la clave de la estrategia y la imiten, o que las preferencias de
los consumidores se desvíen hacia las características del producto que
desea el mercado en general.
4 . C a d e n ad e Va l o r
Esta herramienta corresponde a un a n á l i s i s de la actividad empresarial
mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identi�car fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades g e n e ra d o ra s d e va l o r .
Ésta se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de
su cadena de valor de forma menos costosa y mejor...