5 Furzas de porter

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE FORMAN LA ESTRATEGIA

Para entender la competencia de la industria y la rentabilidad se debe analizar la estructura subyacente de la industria en términos de las cinco fuerzas.
Si la fuerza es intensa, como en líneas aéreas, los textiles y los hoteles, casi ninguna empresa tiene un retorno de inversión poco atractivo. Si la fuerza es menos intensa como enindustrias de software, bebidas gaseosas y artículos de tocador, muchas empresas son rentables.
La defensa contra las fuerzas de la competencia y su conformación son cruciales para la estrategia. La fuerza de competencia más fuerte es la rentabilidad de cualquier industria, pues es considerada una de las estrategias más importantes.

AMENAZA DE ENTRADA
Los nuevos operadores de la industria traenuna nueva capacidad y el deseo de ganar mercado, esto provoca presión sobre los precios, costos, y la tasa de inversión. Ejemplo Apple en el negocio de distribución de música.
La amenaza de entrada en un sector depende de las barreras de entrada que están presentes.

LA ESTRUCTURA DE UNA INDUSTRIA MANEJA LA COMPETENCIA Y RENTABILIDAD, NO SI UN INDUSTRIA ES EMERGENTE O MADURA, CON ALTA O BAJATECNOLOGÍA, REGULADA O NO.

Las barreras de entrada son las ventajas que los titulares tienen con respecto a los participantes de prensa. Existen siete fuentes principales:
1 Oferta de economías de escala. Las economías de escala disuaden la entrada del operador que aspira a entrar en la industria a gran escala, pues requiere de desalojar a los competidores atrincherados o aceptar unadesventaja de costes.
2 Demanda de beneficios de escala. Esto beneficios, son tan conocidos como efectos de redes, se plantean en las industrias donde la voluntad de un comprador es pagar por los aumentos de productos de una compañía con el número de compradores de otros que también patrocinan la empresa.
3 Costo de transferencia por cliente. El cambio de costos, son los costos fijos que los compradoresse enfrentan cuando cambian de proveedores.
4 Requisitos de capital. El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones fijas, sino también para extender el crédito de los clientes, crear inventarios y las pérdidas de fondos de inicio.
5 Ventajas independientes al tamaño. No importa cuál sea su tamaño, los operadores tradicionales pueden tener ventajas de costos o de calidad adisposición de los rivales potenciales.
6 Acceso desigual a los canales de distribución. El nuevo operador debe ser responsable de la distribución segura de su producto o servicio. A veces el acceso a la distribución es tan difícil que los nuevos operadores pueden crear su propio canal
7 Políticas gubernamentales restrictivas. El Gobierno directamente impone límites o incluso excluye las entradas enempresas por los requisitos de concesión de licencias y retornos a la inversión extranjera.

REPRESALIAS ESPERADAS: Los entrantes tienen miedo que la reacción de sus competidores influya en su decisión de entrar o quedarse fuera de una industria. Los nuevos en la industria podrían esperar represalias si:
- Los operadores tradicionales han respondido vigorosamente a los nuevos entrantes
-Poseen recursos sustanciales para luchar contra los titulares, como el exceso de efectivo y la capacidad de endeudamiento no utilizado.
Los operadores tradicionales parecen propensos a disminuir los precios, ya que se han comprometido a mantener la cuota de mercado a toda costa además de que la industria tiene unos costes fijos elevados
La industria tiene un crecimiento lento, por lo que los nuevosen la industria pueden ganar volumen sólo tomándolo de los operadores tradicionales.

EL PODER DE LOS PROVEEDORES:
Los proveedores de gran alcance, incluidos los proveedores de mano de obra, pueden exprimir la rentabilidad de una industria que no repercute en los incrementos de costos en sus propios precios. Un grupo de proveedores es poderoso si:
- Es más concentrado que la industria que...