5 Preguntas Sobre El Arte De Influir

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PREGUNTAS A JOSEPH GRENNY

HAcE máS dE 20 AñoS quE ASESorA A EjEcutivoS dE EmPrESAS como LockHEEd mArtin, ProgrESSivE inSurAncE, SPrint, tExtron, mcgrAw-HiLL, tExAS inStrumEntS Y gEnEntEcH, EntrE otrAS. Su ESPEciALidAd ES EL LidErAzgo Y, En PArticuLAr, LoS SEcrEtoS dEL ArtE dE infLuir. grEnnY invEStigA LAS rAzonES Por LAS cuALES ALgunoS gErEntESincEntivAn A LA gEntE A ir máS ALLá dE SuS LímitES Y A EjEcutAr con PASión HAStA LAS tArEAS máS rutinAriAS, Y dEScribE LAS concLuSionES dE SuS AnáLiSiS En LibroS Y confErEnciAS. ES coAutor dE infLuEncEr: tHE PowEr to cHAngE AnYtHing; cruciAL convErSAtionS: tooLS for tALking wHEn StAkES ArE HigH, Y cruciAL confrontAtionS: tooLS for rESoLving brokEn PromiSES, vioLAtEd ExPEctAtionS, And bAd bEHAvior. fundóvitALSmArtS, EmPrESA dE cAPAcitAción EjEcutivA, Y En 2007 gAnó EL PrEmio AL EmPrEndEdor dEL Año dE ErnSt & Young.
Usted afirma que la capacidad más importante de los líderes de negocios es la de influir en los demás. ¿Por qué? Los líderes enfrentan dos clases de desafíos. Los visibles o tangibles, como diseñar la estrategia y los nuevos productos, y los invisibles, que son menos evidentes peroinciden en los anteriores. Por ejemplo, una empresa fabril que quiere aumentar la productividad y se decide a implementar Six Sigma encontrará que la mayor dificultad no es adquirir y poner en marcha los procesos Six Sigma, sino lograr que la gente se acostumbre a reducir el desperdicio, mejorar la eficiencia, etcétera. Es más arduo cambiar el comportamiento de las personas que introducir lametodología Six Sigma. Y lo mismo ocurre en las fusiones y adquisiciones. Aunque tengan sentido en teoría, si los equipos ejecutivos no se complementan y trabajan en conjunto, la operación fracasará. Por eso, argumento que incidir en el comportamiento de la gente e impulsarla a cambiar es la capacidad más importante de los líderes, aunque pocos articulan una estrategia sistemática de influencia.También ha dicho que la efectividad de una estrategia de ese tipo se mide por el grado en que refleja “las seis fuentes” de influencia. ¿Podría explicar cuáles son? Están estrechamente relacionadas con las dos grandes razones por las cuales la gente hace lo que hace: porque quiere (motivación) y porque puede (capacidad). Y con los tres tipos de motivación y de capacidad: personal, so-

cial yestructural. Los líderes que crean estrategias de cambio tienden a poner el foco en la motivación personal, la primera fuente de influencia, que consiste en hacer deseable lo indeseable. La segunda, la capacidad personal, se basa en impulsar a la gente a superar sus límites. La tercera, la motivación social, está relacionada con el incentivo o el desaliento que generan los jefes, pares, subordinadosdirectos u otros. La cuarta fuente de influencia, la capacidad social, comprende la ayuda y los recursos que ofrezcan los jefes, compañeros y subordinados, o los obstáculos que cada uno de ellos interpongan. La quinta es la motivación estructural, que abarca los premios e incentivos, y la sexta es la capacidad estructural, que se refiere a la organización y los recursos disponibles. Esta última esla que más usan los líderes, porque tienen una clara tendencia a reestructurar: cambian el organigrama o crean un nuevo departamento. Por otra parte, las menos usadas son las sociales. Los líderes parecen ignorar las profundas fuerzas sociales que inciden en el comportamiento de la gente. Hablemos de la motivación personal. ¿Cómo se hace deseable lo indeseable? Ayudando a la gente a establecerun nexo vivencial entre el comportamiento que se les pide y sus valores centrales. Por vivencial quiero decir que, en vez de dar una lección teórica, los líderes deben contar experiencias personales significativas o historias interesantes rela-

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res no saben lo que hacen. Si no saben lo que hacen, piden prórrogas y más...