5SMED


14 PRINCIPIOS LEAN
5 POR QUÉ?
Los 5 Por Que.
La gente solo ve lo que esperan ver, lo que hay que hacer es ir más allá y analizar en profundidad el problema, para resolverlo
Ejemplo 1: 1º ¿Por qué se ha parado la maquina? Porque el fusible se ha fundido por sobrecarga
2º ¿Por qué ha habido una sobrecarga? Porque ha habido una lubricación inadecuada
3º ¿Por qué ha habido una lubricacióninadecuada? Porque la bomba de lubricación no ha funcionado correctamente.
4º ¿Por qué no ha funcionado la bomba de lubricación correctamente? Porque el depósito de lubricación estaba sucio.
5º ¿Por qué estaba el depósito de lubricación sucio? Porque no había un filtro para evitar que entraran residuos de soldadura.
La respuesta al parón de la maquina viene de que no haya un filtro en eldepósito de lubricación, no porque se ha fundido un fusible, si no ponemos el filtro el fusible se seguirá fundiendo y la maquina parando.
Ejemplo 2. La zona de shipping está llena porque los muelles están ocupados por camiones y no hay donde dejar los demás pedidos, además hay mas camiones esperando en la puerta
Solución: hacer más muelles, para cargas más camiones y liberar el espacio de shippingDespués del análisis, vieron que los muelles estaban llenos porque los camiones estaban esperando a ser cargados durante mucho tiempo, así que el problema no era la falta de muelles sino el procedimiento para poder cargar los camiones en cuanto llegaran. No hubo más esperas ni hubo que hacer más muelles
Ojo las repuestas a cada porque tienen que ser validadas, si no el análisis no vale para nadaSMED (Single Minute Exchange of Dies)
Diagrama de secuencia
Hay que separar el trabajo externo del interno y esto se hace en 6 pasos:
1º medir el tiempo total del cambio
2º identificar y medir los elementos de trabajo interno (con la maquina parada) y los de trabajo externo (con la maquina funcionando)
Las operaciones del operario se dibujan en distinto color de las operaciones de máquina,así se ve donde atacar.
3º hacer los procesos de trabajo externo mientras la maquina está en funcionamiento
Llevar la cuenta de cuantas operaciones se hacen con la maquina parada o funcionando, indicando el tiempo
4º estandarizar, reducir y eliminar los trabajos internos, especialmente los ajustes
5º estandarizar, reducir y eliminar los trabajos externos al máximo posible
6º estandarizar elproceso entero al máximo y mejorarlo
Video para cambia de referencia, se graba en video el proceso para poder explicarlo y ver los problemas.
No hay que tirarse a la piscina sino hacer un pareto para ver donde priorizar según el consumo de tiempo.
Estandarización SMED
Estandarización de procesos con fotos. Un problema común es que los procesos son muy extensos y no se leen.
Es preferiblecambiarlo a un formato reducido con 3 columnas, (operación, esquema (foto) y puntos clave (ojo, atención, no te olvides de...)
Los responsables se tienen que bajar a hacer los cambios por sí mismos, eso les sirve para ver los puntos clave. Una cosa es la teoría y otra la practica
Estándar de los operarios, ¿que persona hace que y cuando?
El estándar tiene una parte descriptiva y otra visual con elplano del layout y los movimientos con números.
Hay un estándar para el caso real (4 operarios) y otro en caso de que falte uno (3 operarios)
Los procedimientos escritos se cambian cada vez que se modifican, es un documento vivo ya que cambia continuamente
Auditorias de estándar de cambia. Verifican físicamente que cumplan el estándar (1=cumple), (2=no cumple), (3=no cumple por problemastécnicos)
Se genera un grafico para ver si se cumple o no.

Diagrama Spaghetti
Hacer un dibujo de cuantas veces va un operario a la misma ubicación a lo largo del día, para ello suele ser útil grabarlo en video.
Una vez hecho verificamos cuantos movimientos no son útiles y definimos como reorganizar las maquinas para que un operario pueda trabajar en 2 o 3 a la vez.


Kaizen
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