6 Decisiones de TI

Desde hace varios años venimos observando la frustración, en ocasiones incluso la exasperación, que muchos directivos de empresa sienten hacia las tecnologías de la información (TI) y hacia sus propios departamentos de TI. Nuestro centro organiza un seminario denominado "Tecnologías de la Información para directivos que no pertenecen a departamentos de Tecnologías de la Información" y la frasehabitual entre los más de mil altos directivos que se han matriculado para el curso dice algo así: "¿Qué puedo hacer? No tengo un conocimiento suficiente de TI para gestionarlas de manera detallada, pero parece que mis profesionales de TI, aunque se esfuerzan mucho, no comprenden los verdaderos problemas empresariales a los que tenemos que enfrentarnos".
Puede que la queja que más frecuentementeescuchamos en boca de los directivos ­la mayoría de ellos consejero delegado, director financiero, director de explotación o algún otro alto cargo­ es que no han conseguido extraer mucho valor empresarial de las costosas tecnologías que han instalado. Mientras tanto, la lista de capacidades de las TI aparentemente necesarias no deja de crecer y el gasto en ellas no deja de consumir un porcentajecada vez mayor de sus presupuestos. ¿Cuál es la rentabilidad de todo este gasto?
En realidad, la investigación de las prácticas de gestión de TI que hemos llevado a cabo en cientos de empresas de todo el mundo ha puesto de manifiesto que la mayoría de las organizaciones no está extrayendo de sus inversiones en TI el valor que podrían conseguir. Las empresas que gestionan sus inversiones con mayoréxito consiguen unos rendimientos que llegan a ser superiores hasta en un 40% a los de sus competidores.
Aunque hay muchos factores que distinguen a estas empresas punteras, el más importante es que la alta dirección adopta una función de liderazgo en cuantas decisiones esenciales de TI se toman. Por el contrario, cuando la alta dirección se desentiende de la responsabilidad de adoptar esas decisionesy las deja en manos de los directivos del área de TI, suele producirse un desastre: recuerde los conocidos ejemplos de las chapuceras adopciones de los sistemas a gran escala de gestión de relaciones con los clientes (CRM) y de planificación de recursos de la empresa (ERP). Sería razonable suponer que los fracasos de CRM y de ERP fueron resultados de monumentales errores tecnológicos en el diseñoy puesta en marcha de los complejos sistemas. Sin embargo, a la hora de la verdad, los problemas se produjeron, por regla general, porque la alta dirección no se había dado cuenta de que la adopción de los sistemas planteaba un desafío empresarial, no simplemente un desafío tecnológico. Por tanto, no asumieron la responsabilidad de promover los cambios organizativos y de procesos empresarialesque exigían los sistemas.
Estos desgraciados escenarios tienen muchas probabilidades de repetirse en el momento en el que las empresas aborden las siguientes rondas de innovaciones tecnológicas: el aumento de la utilización de los servicios por Internet, la adopción de dispositivos portátiles por parte de los profesionales y los clientes, y la integración de múltiples canales electrónicos de ventasy servicios, como los sitios web, los centros de llamadas, los cajeros automáticos y los teléfonos móviles.
No nos malinterpreten. Los directivos de TI son las personas indicadas para adoptar numerosas decisiones sobre la gestión de las TI: la elección del estándar tecnológico, el diseño del centro de operaciones de TI, la experiencia técnica que va a necesitar la organización, la metodologíanormalizada para poner en práctica los nuevos sistemas, etc. Sin embargo, sobre el área de TI no debería recaer la responsabilidad, frecuentemente por falta de acción por parte de otras áreas, de tomar las decisiones que determinan la repercusión que van a tener las TI sobre la estrategia empresarial de la empresa.
Para ayudar a la alta dirección a evitar los desastres de TI y, aún más importante,...