6 NORMAS PARA FORMAR EQUIPOS DE ALTA CALIDAD 1

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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Seis normas
para construir equipos
de alta dirección
tras fusiones
y adquisiciones
Stephen A. Miles

Nathan Bennett

Regional Managing Partner para las dos Américas del área
de consultoría de liderazgo de Heidrick & Struggles
International, supervisa el área de planificación de la
evaluación/sucesión directiva de la empresa en el ámbito
mundial.

Titular de lacátedra Catherine W. and Edwin A. Wahlen
de Administración y Dirección de Empresas del Georgia
Institute of Technology.

La mayoría de las fusiones fracasan porque el equipo de alta dirección recién creado
no está en posición de liderar. ¿Pueden los equipos posteriores a la fusión evitar
los riesgos a los que se enfrentan y aprovechar las oportunidades? Ofrecemos seis
normas para preparar a lanueva dirección para el éxito.

I

ncluso durante la crisis de crédito del último año,
apenas ha pasado un día sin que los medios de comunicación se hayan referido a una importante fusión
o adquisición. En 2008, Microsoft persiguió de manera
intermitente a Yahoo!; Delta y Northwest se hallan inmersas en una compleja iniciativa de integración tras
su fusión; United Technologies está intentando captara Diebold; y la lista continúa. Sin embargo, muchos estudios demuestran que la mayoría de las fusiones no
consiguen crear un valor significativo para los accionistas. Una encuesta de Bain a doscientos cincuenta directivos globales que habían participado en fusiones y adquisiciones indicaba que sólo tres de cada diez habían
creado un valor significativo para los accionistas y que
las deficiencias enla integración constituían la causa de
dos de los cuatro motivos principales del fracaso de las
fusiones corporativas.

ABRIL

2009

¿Por qué las empresas recién fusionadas incumplen
con tanta frecuencia las promesas del plan original?
Nuestra investigación sugiere que los fracasos principales implican que el equipo de alta dirección nombrado
tras la fusión o adquisición no es capaz de establecerrápidamente relaciones laborales productivas y, después,
mantenerlas, con lo que queda en una posición desfavorable para ejercer el liderazgo. En algunas empresas
resultantes de fusiones o adquisiciones, se observa la
ausencia de muchas de las condiciones previas para el
éxito del equipo. El desarrollo de la confianza mutua, de
una visión compartida y de papeles claramente articulados, comprendidos yaceptados requiere un tiempo.
Lamentablemente, los grupos de interés quieren ver resultados y esperan una buena actuación del equipo de
alta dirección prácticamente desde el momento en el
que se firma el acuerdo.

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SEIS NORMAS PARA CONSTRUIR EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN TRAS FUSIONES Y ADQUISICIONES

Los directivos que se han enfrentado durante las negociaciones, defendiendo a sus respectivosgrupos de
interés, deben llevar a cabo una difícil transición para
dejar de ser “duros negociadores” y pasar a ser “colegas
de confianza”. Stephen Elop, que en 2005 negoció la adquisición de Macromedia por parte de Adobe, nos comentó lo siguiente: “Me vi obligado a desempeñar mi
papel de consejero delegado de Macromedia. En un momento dado tuve que luchar intensamente por la empresa y, al instantesiguiente, pasar a ser un nuevo empleado de Adobe. Fue necesario que ambas partes olvidáramos que acabábamos de enfrentarnos para llegar a
donde estamos y empezar a trabajar juntos”.
Puede que haya muchos otros retos que afrontar. El
desarrollo de las negociaciones puede dejar un amargo
sabor de boca a algunos directivos o éstos pueden mostrarse resentidos con los resultados, lo que genera conflictosa causa de los cargos, las funciones, las responsabilidades y las remuneraciones. Es posible que los directivos de las empresas adquiridas obtengan un mayor
nivel económico, lo que provoca celos y plantea dudas
sobre su compromiso con la empresa. Otros podrían
sentirse atrapados en un matrimonio de conveniencia,

Los directivos que se han
enfrentado durante las
negociaciones, defendiendo
a sus...