9 Fases Clave Para El Diseño De Un Programa De Gestion De Talento Humano]Resumen Ejecutivo

| 2010 |

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Lic Alejandro G Delobelle

[9 fases clave para el diseño de un programa de gestion de talento humano]Resumen ejecutivo |
¿Por qué será que diseñar e implementar un programa de talento humano en las organizaciones es una experiencia costosa, compleja y no tan satisfactoria para algunos equipos de HR mientras que para otros ha pasado a convertirse en una prácticasistemática, metódica y potenciadora del clima interno, la marca HR y los resultados? Las razones, según el autor, se reducen a tres variables: un mirada holística del proceso, un coraje inusual en los responsables de llevarlo a cabo y una resiliencia tal que permite seguir adelante con la Misión de ese grupo, a pesar de que en esta ‘guerra por el talento’, no faltan ocasiones en las que las propiasempresas se convierten en sus más peligrosos adversarios internos. Las 9 fases que se describen a continuación, junto con las 18 acciones y las preguntas que alientan a salir de la zona cómoda, buscan ordenar y provocar a CEOs o gente de Recursos Humanos, para comenzar a integrar, en un solo modelo, la naturaleza estratégica de un Plan de Talento. |

-------------------------------------------------Introducción

¿Le han pedido que diseñe e implemente un programa de desarrollo del talento humano y no está seguro por dónde empezar? Ha descubierto usted mismo que los problemas actuales de su compañía pasan por la no existencia del viejo ‘plan de carrera’? Emergió de la encuesta de clima que la capacitación, el desarrollo, la comunicación, el reconocimiento y las relaciones con los jefesdirectos son las áreas en las que la gente pide a gritos una intervención sistemática y urgente de la organización? Si así fuera, aquí le ofrezco 9 fases por las que transitará indefectiblemente durante el proceso que está pensando a encarar, y lo haga con éxito. Mi deseo es que pueda contar con un orden y un modelo, una especie de check list conversado de lo que tendrá que hacer y lo que tendrá quecambiar, para que pueda cumplir su propósito, que seguramente va más allá de dar respuesta a una encuesta de clima.

Ya pasaron algunos años desde el momento en que dimos aquel gran primer paso, en un proyecto de desarrollo de recursos humanos, en esa importante compañía multinacional. Todo comenzó cuando nos preguntaron si podíamos ayudarlos ‘con el tema de la gente’ ya que, por distintasrazones, venían asistiendo a la partida de personal clave- ubicado en posiciones críticas - ‘sin motivo aparente’. Manifestaron con intención conjunta y decidida que querían algo “proactivo, integral, conectado, de más largo plazo, que los prepare para los desafíos establecidos en nuesra Misión e Intento Estratégico”.

(bueno, pensé, algo parecido a lo que me pasó a mi, estando de ese lado, cuandotambién tuve que implementar un proceso de ese magnitud, como Gerente de Desarrollo de Recursos Humanos en otra empresa multinacional). A partir de eso, comenzamos a trabajar.

Algunas diferencias entre el hoy y ese momento pasado-cercano tiene que ver con que recién se comenzaba a acuñar el término ‘war of talent’, por ejemplo, o que no se contaba con las herramientas que están adisposición ahora ni con que tampoco había tanta experiencia con respecto a cómo llevar adelante un proyecto de este tipo, era todo más bien a prueba y error. Así las cosas, me encontré con más de un obstáculo, con más de un intento de abandonar, con más de un doble mensaje matricial… En resumen, quienes se supone debíamos saber cómo hacerlo, quienes debíamos tener ese know-how de proceso, no lo teníamos,aún lo estábamos buscando. Afortunadamente, hoy todo ese aprendizaje ya se capitalizó, tomó cuerpo de conocimiento y mi idea es compartirlo en este documento. Es por eso que escribiré este whitepaper con dos sombreros a la vez, que alternaré para una mayor identificación con Usted: CONSULTOR o GERENTE RH. Y asumo que usted, lector, será alguien con alta responsabilidad personal y compromiso...