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Michael Eugene Porter (n. 1947), es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión yadministración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad.
Porter es bachiller en Ingeniería Mecánica y Aeroespacial por la Universidad de Princeton (1969), MBA por la Universidad de Harvard (1971) y Ph.D. en EconomíaEmpresarial por la Universidad de Harvard (1973).
Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, que estudia cómo una empresa o una región pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.
En 1984 fue cofundador de Monitor Group, una firma de consultoría en administración y estrategia.
1.-Amenaza nuevos competidores
El mercado o el segmento no sonatractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2.- La rivalidad entre los competidores.
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muynumerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3.- Poder de negociación de los proveedores.
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones deprecio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
4.- Poder de negociación de los clientes.
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajocosto para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
Poder de negociación de los clientes.
A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá unadisminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a lasorganizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.
5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de laindustria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios El mercado oel segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no.
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Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones

(F1)Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
Grado de dependencia de los canales de distribución.
Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
Volumen comprador.
Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de información para el comprador.
Capacidad de...