Abogado

1. “Yo soy mi puesto”

Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad.
Cuando una gran acería norteamericana comenzó a cerrar plantas a principios de los años 80, ofreció reeducar a los obreros cesantes para que buscaran nuevos empleos. Pero la reeducación no echó raíces; los obreros pasaron a ser desempleados o a realizar tareasindependientes. Los psicólogos intentaron averiguar por qué, y notaron que los obreros sufrían agudas crisis de identidad. Preguntaban: “¿Cómo podría hacer otra cosa? Yo soy tornero”.
Cuando les preguntan cómo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. La mayoría se ven dentro de un “sistema” sobre el cual no ejercenninguna influencia. “Hacen su trabajo”, cumplen con su horario y tratan de apañárselas ante esas fuerzas que están fuera de su control. En consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.
Recientemente, los managers de una compañía automotriz de Detroit me contaron que habían desmantelado un coche japonés para comprender por qué los japoneses podían alcanzarextraordinaria precisión y confiabilidad a un coste más bajo en cierto proceso de ensamblaje. Hallaron el mismo tipo estándar de perno usado tres veces en el bloque de cilindros. En cada ocasión unía un tipo distinto de componente. En el coche americano, el mismo ensamblaje requería tres pernos diferentes, que requerían tres llaves diferentes y tres inventarios de pernos, con lo cual el ensamblajeresultaba más lento y más costoso.
¿Por qué los americanos usaban tres pernos? Porque la organización de diseño de Detroit tenía tres grupos de ingenieros, cada cual responsable de su propio componente. El japonés tenía un solo diseñador, responsable del montaje de todo el motor, y tal vez de mucho más. La ironía es que cada uno de los tres grupos de ingenieros norteamericanos consideraba que sutrabajo era bueno porque su perno y su ensamblaje funcionaban a la perfección.
Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falla”.2. “El enemigo externo”

Un amigo me contó una vez la historia de un muchacho a quien entrenaba en béisbol, y que tras
perder tres pelotas en el campo derecho, arrojó el guante y se fue al refugio, mascullando: “Nadie puede manotear una pelota en ese maldito campo”.
Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosassalen mal.
Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: “Siempre hallarás un agente externo a quien culpar”. El departamento de Marketing culpa a Manufacturación: “Seguimos perdiendo ventas porque nuestra calidad no es competitiva”. Manufacturación culpa a Ingeniería. Ingeniería culpa a Marketing: “Si tan sólo dejaran de estropear nuestros diseños y nos permitieran diseñar losproductos de que somos capaces, seríamos un líder de la industria”.
El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “Yo soy mi puesto”, y de los modos asistémicos de encarar el mundo que ello alienta. Cuando nos concentramos sólo en nuestra posición, no vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar queestos nuevos problemas tienen un origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos de ellos.
El síndrome del “enemigo externo” no consiste sólo en echar culpas dentro de la organización.
Durante sus últimos años en actividad, la otrora triunfal People Express Airlines redujo los precios, impulsó la comercialización y compró Frontier Airlines, en un frenético...