Acceso Al Mercado

MARKETING

E STrATEgIA

Cómo mejorar
El ACCEso Al MERCADo
CADA DEpARTAMENTo DE MARKETING TIENE su MoDElo fAVoRITo, bIEN DEsARRollADo
y CoNTRolADo. El pRoblEMA Es quE No sIEMpRE sE AjusTA A lA EsTRATEGIA
DE lA CoMpAñíA o A lAs CAMbIANTEs CoNDICIoNEs DEl MERCADo.
sI lE suENA fAMIlIAR, Es HoRA DE EMpEzAR A pENsAR EN uN MoDElo CoMpATIblE
CoN sus ExpECTATIVAs y DEsAfíos DE CRECIMIENTo.por Mary larson, Mike baum, Craig Knox lyttle y Andrés Mendoza peña

H

ace algunos años,
Advertising Age
publicó un editorial titulado “Una
propuesta modesta”, siguiendo la
idea central del
ensayo satírico de Jonathan Swift del
siglo XVIII. Mientras Swift sugería que
las familias irlandesas pobres vendieran a sus hijos como alimento para los
ricos —y así evitar que fueran una cargapara sus padres y se convirtieran, en
cambio, en un beneficio para el público—, la revista sugería que podríamos
deshacernos de nuestros departamentos y directores de marketing por el
“bien” de la compañía.
El editorial de Advertising Age, al
igual que el ensayo de Swift, puso el
foco en algunos temas fundamentales y obligó a hablar de ellos. ¿Qué es
lo que no funciona en tantos departamentosde marketing de la actualidad? ¿Por qué están enfrentados con

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los de ventas, IT, operaciones y finanzas? ¿Por qué a muchos directores de
marketing les cuesta tanto ajustarse a
la estrategia corporativa?
Esto no quiere decir que el liderazgo de marketing de la casa central sea
inapropiado. Pero lo cierto es que muchas empresas tienen dificultades para
definir con exactitud cómodebería ser
ese liderazgo. Debido a ello, el director
de marketing y su equipo no pueden
abarcar la gama completa de medios,
son ignorados por otras funciones y
criticados por sus pares de las unidades de negocios. Así, el departamento
de marketing se convierte en el chivo
expiatorio, culpable de gran parte de
los problemas de una compañía.
Son muchos los presidentes ejecu-

tivos que, despuésde identificar acertadamente los problemas de su grupo
de marketing, fracasan a la hora de resolverlos. ¿Por qué? Porque generalmente buscan el modelo de marketing perfecto: el nuevo enfoque ideal
que solucionará todo. Pero es imposible renovar el departamento de marketing como se renueva el guardarropa para vestirse a la moda. De hecho,
no existe un único modelo de marketing o un enfoqueperfecto que pueda
adaptarse a todas las empresas, los
mercados y las geografías.
La razón del fracaso de tantos directores de marketing no es que hayan
heredado un conjunto de organizaciones, estructuras y habilidades desorganizadas, redundantes y resistentes

Mary larson
es una ex socia de
A.T. Kearney.

Craig Knox lyttle
se desempeña
como consultor en
la misma oficina.

TRENDMANAGEMENT | V.12 N.1 • DIC 2009-ENE 2010 | trendmanagement.cl

Mike baum
es director de la
oficina de san
francisco.

Andrés Mendoza
peña es consultor
en la oficina de
Chicago.

Ilustraciones: Hugo Horita

al cambio. (Son situaciones que los
ejecutivos competentes pueden identificar y resolver con facilidad.) A menudo, los fracasos son síntomas de problemas más profundos. Es probable queel
marketing no refleje la estrategia de la
empresa o los más amplios modelos
corporativos de acceso al mercado. O,
peor aún, que sus responsables se aferren a modelos de negocios incapaces
de adaptarse a los cambios del mercado en el que compiten.
Para evitar decepciones, le sugerimos relacionar su modelo de marketing con su estrategia corporativa
de acceso al mercado y el ambiente denegocios, y asegurarse de que
los tres permanezcan conectados a
lo largo del tiempo.

bailando sobre tres pilares

Como la gente usa la frase “modelo de acceso al mercado” para referirse a muchas cosas diferentes, es
necesario definir de qué estamos hablando. Por razones de claridad, todos
los modelos de acceso al mercado de
las empresas se apoyan en tres pilares: el cliente, el producto...