Act Individual

Actividad individual en el aula |
Para antes del día de la actividad individual en el aula:Instrucciones: * Conseguir un diccionario. * Llevar impreso el caso que a continuación se te presenta. La Gestión del talento para el siglo 21
por Peter CappelliAgosto 2008 | Harvard Business Review LAS FALLAS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO son una fuente continua de sufrimiento para los ejecutivos delas organizaciones modernas. En la última generación, las prácticas de la gestión del talento, sobre todo en Estados Unidos, han sido generalmente disfuncionales y como resultado las empresas se han tambaleado entre el exceso, y la escasez de talento, una y otra vez. En el fondo, la gestión del talento simplemente consiste en anticipar la necesidad de capital humano, y establecer un plan parasatisfacerla. La mayoría de las respuestas actuales a este problema se dividen en dos campos distintos, e igualmente ineficaces. La primera reacción, y sin dudas la más común, es no hacer nada: no anticipar ninguna necesidad, no hacer planes para satisfacerla (lo que despoja de todo sentido al término “gestión del talento”). Este enfoque reactivo se basa casi en su totalidad en la contratación externa,y está menguando ahora que el superávit de talento de gestión se ha erosionado. La segunda respuesta, común sólo entre las grandes y antiguas empresas, se basa en una serie de modelos burocráticos y complejos de los años 50 para realizar predicciones, y planificar sucesiones; se trata de sistemas obsoletos que se desarrollaron en una época en que los negocios eran altamente predecibles, y que hoyen día fracasan porque resultan costosos, y poco precisos en un entorno más volátil.Es hora de desarrollar un enfoque fundamentalmente nuevo para la gestión del talento, que tenga en cuenta la gran incertidumbre que hoy enfrentan las empresas. Afortunadamente, éstas ya cuentan con un modelo, que se ha perfeccionado a lo largo de décadas para poder anticipar y satisfacer la demanda en entornosinciertos: la gestión de la cadena de suministro. Aprovechando las enseñanzas de las investigaciones sobre la cadena de suministro y las operaciones, las empresas pueden crear un nuevo modelo de gestión del talento que se ajuste mejor a las realidades actuales. Pero antes de entrar en detalle, analicemos el contexto en el que ha evolucionado la gestión del talento en las últimas décadas, y el estadoen que se encuentra actualmente.Cómo llegamos aquí. El desarrollo interno era lo normal en los años 50, y todas las prácticas de desarrollo de gestión que parecen novedosas hoy en día, eran comunes en aquella época, desde el coaching para ejecutivos y el feedback de 360 grados, hasta la rotación de empleos y los programas de alto potencial. Excepto en algunas empresas muy grandes, el desarrollointerno de talento colapsó en la década de los 70, porque no podía abordar las crecientes incertidumbres del mercado. Las predicciones de negocios no habían anticipado el revés económico de aquella década, y los procesos de talento continuaban avanzando bajo supuestos de crecimiento obsoletos. La oferta excesiva de ejecutivos, junto con las políticas de no despedir a los empleados de cuello blanco,generaron un superávit de personal.A medida que la reestructuración redujo los niveles de jerarquía, eliminó grandes cantidades de empleados y prácticas que creaban talento;la profunda recesión de comienzos de los 80 llevó a los despidos masivos de empleados de cuello blanco, y a la desaparición del empleo vitalicio. Después de todo, si la prioridad era eliminar puestos, especialmente en lagerencia media, ¿qué sentido tenía mantener los programas diseñados para llenar vacantes?Las empresas más antiguas como PepsiCo y GE, que siguieron invirtiendo en el desarrollo, terminaron siendo conocidas como “empresas academia”: espacios que cultivaban el talento simplemente manteniendo algunas de las prácticas que casi todas las empresas habían seguido en el pasado. Algunas de aquellas empresas...