Activos intangibles

que per­ mite a los empleados entender y creer en la misión, visión '-- y valores fundamentales de la organización? ¿Cuál es el beneficio de invertir en un sistema de gestión del conocimiento o en una nueva base de datos de clientes? ¿Es más importante mejorar las destrezas de todos los empleados o centrarse sólo en aquellos que están en unas pocas posiciones clave? Medir el valor de ese tipo deactivos intangibles es el santo grial de la contabilidad. En muchas empresas otorgan más valor a las destrezas de los empleados, los sistemas de tecnologías de la información (TI) y la cultura organizacional que a los activos tangibles. A diferencia de los activos financieros y físicos, los in­ tangibles son difíciles de copiar por los competidores, lo que los convierte en una poderosa fuente deventaja competitiva soste­ nible. Si los ejecutivos hallasen una forma de calcular el valor de sus activos intangibles, podrían medir y gestionar de manera mucho más fácil y precisa la posición competitiva de la empresa. Pero es más fácil decirlo que hacerlo. Al contrario de los activos financieros y físicos, las personas valoran de modo diferente un mismo activo intangible. Un pozo de petróleo,por ejemplo, tiene casi el mismo valor para un minorista que para una corporación petrolera, porque llegado el caso cualquiera de los dos podría venderlo con facilidad. Pero una fuerza laboral con un profundo sentido del servicio y de la satisfacción del cliente tiene mucho
&

CUÁN VALIOSA ES UNA CULTURA CORPORATIVA

~

48

H ARVARD BUSINESS REVIE IV

Medir la disposición estratégica delos activos intangibles

más valor para el minorista que para la petrolera. Además, a diferencia de los activos tangibles, los intangibles casi nunca generan valor por sí mismos. Necesitan combinarse con otros activos. Las inversiones en TI, por ejemplo, tie­ nen poco valor si no se complementan con programas de entrenamiento e incentivos de recursos humanos (RH). y a la inversa, muchosprogramas de entrenamiento de RH tienen poco valor si no se complementan con herra­ mientas tecnológicas. Si la organización quiere aprove­ char todo su potencial, las inversiones en TI y RH deben ser integradas y estar alineadas con la estrategia corpora­ tiva. Cuando la empresa separa funciones como RH y TI, suele terminar con silos de especialización técnica que compiten entre sí. El departamento deRH lucha por más cursos de formación mientras el de TI presiona por la ad­ quisición de nuevo hardware y software. Es más, los activos intangibles rara vez afectan de ma­ nera directa el desempeño financiero. Más bien, funcio­ nan indirectamente a través de complejas cadenas de causa y efecto. Formar a los empleados en Gestión de Ca­ lidad Total (TQM, por sus siglas en inglés) y Six Sigma, porejemplo, debería mejorar la calidad de los procesos. Esa mejora debería incrementar, por lo tanto, la satisfacción y lealtad del cliente, y generar también algunos recursos excedentes. Pero la inversión en formación sólo se recom­ pensará si la empresa transforma esa lealtad en mayores ventas y márgenes, y elimina o redistribuye los recursos excedentes. En contraste, el impacto de un activo tangiblenuevo es inmediato: cuando un minorista abre un nuevo establecimiento, de inmediato registra beneficios finan­ cieros derivados de las ventas'dellocal. Si bien estas características de los activos intangibles hacen imposible su valoración de forma independiente, sí apuntan hacia un nuevo enfoque para cuantificar la ma­ nera en que los intangibles agregan valor a la empresa. Al entender losproblemas asociados a la valoración de activos intangibles, descubrimos que la medición del valor creado por esos activos está inserta en el contexto de la es­ trategia que persigue la empresa. Las empresas que adop­ tan una estrategia de bajos costos, como Dell, Wal-Mart o McDonald's, obtienen valor de la formación en Six Sigma y TQM, porque sus estrategias están basadas en la mejora continua del...