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Como refleja la figura 2.1b, el proceso de generacin de valor comienza antes de que exista el producto, y contina cuando ste se est desarrollando e incluso despus de que llega al mercado. Los japoneses han refinado an ms este enfoque con los siguientes conceptos Las grandes empresas tambin estn modificando los flujos de trabajo y creando equipos multifuncionales responsables de cada proceso.10En Xerox, un Grupo de Operaciones con el Cliente administra las ventas, el transporte, la instalacin, el servicio y la facturacin, de modo que estas actividades fluyen una tras otra sin interrupcin. Las empresas de xito se distinguen por administrar los procesos empresariales fundamentales mediante equipos multifuncionales. ATT, Polaroid y Motorola han reorganizado a sus empleados en equiposmultifuncionales. Estos equipos tambin existen en organizaciones no lucrativas o en entidades pblicas. La cadena de farmacias Rite Aid est haciendo uso de equipos multifuncionales para escalar desde el tercer puesto hasta el primero en la jerarqua de las farmacias. La empresa ha creado grupos que prestan especial atencin al margen de crecimiento y a las ventas, a la excelencia operativa, a laoptimizacin del mercado, a las mejoras constantes de la cadena de distribucin y al control constante de los costos. Para tener xito, una empresa tambin necesita buscar ventajas competitivas ms all de sus propias operaciones, es decir, en las cadenas de valor de proveedores, distribuidores y clientes. Actualmente, numerosas empresas se han asociado con proveedores y distribuidores especficos para crear unared de generacin de valor superior (tambin denominada cadena de suministro). B A I L E Y C O N T R O L S El productor de sistemas de control para grandes fbricas con sede en Ohio y facturacin anual de 300 millones de dlares, Bailey Controls, trata a algunos de sus proveedores como si fuesen departamentos propios. Recientemente, la empresa incluy a dos de sus proveedores en su propio sistema decontrol de inventarios. Cada semana, Bailey enva a Future Electronics, con sede en Montreal, las ltimas estimaciones sobre las necesidades de material que experimentar durante los seis meses siguientes. En cuanto los contenedores de componentes se vacan por debajo de un determinado nivel, los empleados de Bailey pasan un escner lser por el cdigo de barras del producto, lo que permite avisarinmediatamente a Future para que enve ms piezas. Aunque este tipo de acuerdos traslada los costos de mantenimiento de inventario a los proveedores, stos esperan que el aumento de costos se vea compensado por un incremento del volumen de ventas. Se trata de una asociacin ganar-ganar, ya que ambas partes se benefician. Competencias centrales Para desarrollar los procesos empresariales centrales, unaorganizacin necesita recursos Mano de obra, materiales, maquinaria, informacin y energa. Tradicionalmente, las empresas posean y controlaban la mayor parte de los recursos implicados en su negocio. Sin embargo, hoy la situacin est cambiando. Muchas empresas realizan outsourcing con los recursos menos importantes para su negocio siempre que obtengan mejor calidad o costos ms bajos. Con frecuencia, losrecursos obtenidos por outsourcing incluyen los servicios de limpieza, el cuidado de jardines y la administracin de la flota de vehculos de la empresa. Kodak ha dejado el manejo de su departamento de procesamiento de datos en manos de IBM. As entonces, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio. Nike, por ejemplo, no fabrica supropio calzado, puesto que determinados productores asiticos son ms competentes en esa tarea. Lo que hace Nike es potenciar su superioridad en el diseo y en la comercializacin de los zapatos deportivos, sus dos competencias centrales. Cabe afirmar que una competencia central se compone de tres elementos principales 1. constituye una fuente de ventaja competitiva, al hacer una importante contribucin...