Adiministracion

Caso “Hovey & Bear”

Hovey and Bear Company fabrica diversos juguetes de Madera, como animales, juguetes de tiro y cosas por el estilo. Los juguetes se fabrican por medio de un proceso de transformación que se inicia en la sala de maderas. Ahí, los juguetes se cortan, se lijan y se ensamblan parcialmente. Luego se meten en laca y se envían a la sala de pintura.

En años anteriores, elproceso de pintura se hacía a mano: cada empleado trabajaba con un determinado juguete hasta que terminaba de pintarlo. Los juguetes eran sobre todo de dos colores, aunque algunos necesitaban más colores. Hace unos años, en respuesta a la creciente demanda de juguetes, se modificó la operación de pintura de modo que los pintores se sentaran en línea junto a una banda continua provista de ganchos. Estosganchos pasaban todo el tiempo delante de los pintores hasta un horno horizontal alargado. Cada pintor se sentaba en una cabina diseñada para eliminar los gases e impedir los excesos de pintura. Los pintores tomaban un juguete de una bandeja contigua, lo colocaban en una plantilla guía dentro del cubículo de pintura, rociaban el color según un patrón y luego colgaban el juguete en un gancho deuna banda continua. Los ingenieros calcularon la frecuencia de movimiento de los ganchos para que cada pintor, bien capacitado, pudiera colgar un juguete pintado en cada gancho antes de que éste pasara de largo.

A los pintores se les pagaba acorde con un plan de bonificación en grupo. Como la operación era nueva para ellos, recibieron una bonificación por aprendizaje que se terminaría a los seismeses, periodo para el cual se esperaba que dominaran el proceso, es decir, que pudiera cumplir con el estándar de producción y obtuvieran una bonificación en grupo cuando lo rebasaran.

En el segundo mes del periodo de capacitación, surgieron problemas. Los pintores aprendían con mayor lentitud de lo anticipado, y daba la impresión de que su producción se estabilizaría muy por debajo de loplaneado. Muchos ganchos giraban vacíos. Los pintores se quejaban de que los ganchos se desplazaban muy rápido y que los ingenieros habían establecido mal la frecuencia de movimiento. Algunos pintores renunciaron y hubo que reemplazarlos. Esto agravó aun más el problema de aprendizaje. El espíritu de equipo que la dirección esperaba desarrollar mediante las bonificaciones en grupo no era evidente,salvo como expresión de lo que los ingenieros llamaban “resistencia”. Uno de los pintores, al que el grupo consideraba su líder (y también la dirección), fue franco al llevar las quejas del grupo al supervisor. Las quejas consistían en que el trabajo era desordenado, los ganchos se desplazaban demasiado rápido, el incentivo de pago no se había calculado correctamente y trabajar tan cerca del hornode secado producía demasiado calor.

Se contrató a una consultora para que trabajara con el supervisor. Esta recomendó que se reuniera a los pintores para un análisis general de las condiciones de trabajo. Aunque con reservas, el supervisor estuvo de acuerdo con este plan.

La primera reunión se convocó inmediatamente después de que terminara el turno a las cuatro de la tarde. Asistieron losocho pintores. Manifestaron las mismas quejas una vez más: los ganchos iban demasiado rápido, el trabajo era muy sucio, y la sala, caliente y mal ventilada. Por alguna razón, era este último factor el que parecía molestar más. El supervisor prometió analizar los problemas de ventilación y temperatura con los ingenieros y se programó una segunda reunión. En los días siguientes, el supervisorsostuvo varias charlas con los ingenieros. Éstos, junto con el superintendente de la planta, consideraban que se trataba en realidad de una queja falsa y que el gasto en las medidas correctivas sería prohibitivamente alto.

El supervisor llegó a la segunda reunión con algunos temores. Sin embargo, los pintores no parecían estar muy molestos. En cambio, tenían una propuesta propia. Consideraban que...