administracion del tiempo

Harvard Business Review
www.hbr.org

(Revista de negocios de Harvard)

Si lo que busca es el crecimiento, no va a aprender mucho
de las complejas mediones de
conservación o satisfacción
del cliente. Sencillamente tiene
que saber lo que sus clientes
les dicen a sus amigos sobre
usted.

El único número que
necesita hacer crecer
by Frederick F. Reichheld

Si lo que busca es elcrecimiento, no va a aprender mucho de las complejas mediciones de conservación o satisfacción del cliente. Sencillamente tiene que saber lo que
sus clientes les dicen a sus amigos sobre usted.

El único número que
necesita hacer crecer
by Frederick F. Reichheld

Los Directores generales1 en la
sala conocían todo sobre fidelidad. Ya habían transformado sus
compañías en líderes de suindustria, en buena parte forjando
relaciones de profunda fidelidad
con clientes y empleados. Ahora
los jefes ejecutivos -de Vanguard,
Chick-fil-A, State Farm y otra media docena de compañías líderes–
se habían reunido en un foro de
un día para intercambiar posturas
que les ayudarían a mejorar más
sus esfuerzos de fidelidad. Y lo
que oyeron de Andy Taylor, el Director general de EnterpriseRentA-Car, fue fascinante.
Taylor y su equipo directivo habían ideado una forma de medir y
administrar la fidelidad del cliente
sin la complejidad de las tradicionales encuestas de clientes. Cada
mes Enterprise encuestó a sus
clientes utilizando sólo dos preguntas sencillas, una sobre la calidad de su experiencia del alquiler y
la otra sobre la posibilidad de que
volvieran de nuevo a alquilar conla compañía. Al ser el proceso tan
sencillo, era rápido. Lo que permitió a la compañía publicar en días
resultados de la clasificación de
sus 5.000 sucursales en EE.UU., al
1
CEO = Chief Executive Officer. Miembro del consejo en quien delega sus funciones
el Presidente, convirtiéndose en el máximo responsable tras él. Es el responsable de tomar las
decisiones para alcanzar los objetivosestratégicos de la empresa.

dar las oficinas resultados a tiempo real sobre cómo lo estaban haciendo y la oportunidad de aprender de sus colegas con éxito.
La encuesta fue diferente de
otra manera importante. Mientras
clasificaba las sucursales, la compañía contó solamente a los clientes que dieron a su experiencia el
mayor grado posible. Esa atención
limitada a los clientes entusiastassorprendió a los Directores generales en la sala. Se levantaron
manos. ¿Qué había del resto de
los clientes de Enterprise, los ligeramente satisfechos que continuaron alquilando a Enterprise y
eran necesarios para el negocio?
¿No sería mejor seguir la pista, de
forma más sofisticada, de las estadísticas del medio o promedio?
No, dijo Taylor. Al concentrarse
sólo en los más entusiastas con suexperiencia en el alquiler, la compañía podía concentrarse en un
conductor clave que no sólo vuelve a alquilar de nuevo, sino que
también recomienda Enterprise a
sus amigos.
El enfoque de Enterprise me
sorprendió también. La mayoría
de las encuestas de satisfacción
del cliente no son muy útiles. Suelen ser largas y complicadas, dando porcentajes bajos de respuesta
e implicaciones ambiguassobre
las que a los directores de operaciones les resulta difícil actuar.

HARVARD BUSINESS REVIEW • DICIEMBRE 2003



PÁGINA

1

El único número que necesita hacer crecer

Frederick F. Reichheld es director emérito de la empresa consultora Bain & Company y Miembro de Bain. Es el autor de
Loyalty Rules! (Havard Business School
Press, 2001) y “Lead for Loyalty“ (HBRjulio-agosto 2001).

Además, rara vez son puestas a
prueba o revisadas porque la mayoría de los ejecutivos directivos,
miembros de la junta directiva e
inversores no se las toman muy
en serio. Ello se debe a que los resultados no guardan una estricta
correlación entre beneficios y crecimiento.
Pero el método de Enterprise
–y su capacidad para generar un
crecimiento rentable a través de
lo...