Administracion Por Valores

ADMINISTRACIÓN POR VALORES
Cómo lograr el éxito organizacional y personal mediante el compromiso con una misión y unos valores compartidos.
Ken Blanchard Michael O’ Connor con la colaboración de Jim Ballard.
Contenido
Introducción
I .Descubrimiento
II. Los actos de la vida
III. El proceso APV
IV. Empieza la investigación
V. Aclarar su misión y sus valores: Fase I del proceso APV
VI.Comunicación: Fase 11 del proceso APY
VII. Alinear: Fase m del proceso APV
VIII. Empieza el viaje APVÇ
IX. Reflexiones sobre el viaje
X. Seguir adelante en el viaje Reconocimientos Sobre los autores.
Introducción
EN 1986 ASISTÍ A UNA CONVENCIÓN en la cual John Naisbittdictó una conferencia sobre su libro Reinventing theCorporation, del que fue coautora su esposa, PatriciaAburdene. Hacia elfinal de la conferencia, John expresó su esperanza de que "algún día haya una lista de las “500compañías afortunadas”. Inmediatamente me llamó la atención este intencionado calambur y su obvia alusión. John pasó luego a explicar que si bien todos sabemos que una de las 500 compañías de Fortune se define por su tamaño y volumen, una de las 500 afortunadas se definiría por la calidad de sus servicios alos clientes y la calidad de vida accesible a sus empleados. Después de la conferencia le expresé mi fascinación y mi entusiasmo con el concepto de las 500 compañías afortunadas y le pregunté si había pensado mucho en qué es lo que califica a una organización como una de ellas. Me contestó que no. Le propuse que nos reuniéramos para tratar de determinar qué define a una de las 500 compañíasafortunadas, y ver si podíamos encontrar una manera de identificar compañías u organizaciones que estuvieran en vías de llegar a serlo. A John le gustó la idea pero en ese momento él y Patricia estaban trabajando en su próximo libro, Megatendencias2000 (Grupo Editorial Norma, 1990), de manera que me instó para que yo siguiera adelante por mi cuenta con ese proyecto.

Mi primer paso fue hablar conMary Falvey Fuller, colega mía en Cornell, que había trabajado con McKinseyand Company, firma internacional de consulto ría enadministración, y también había manejado el aspectooperativo de las organizaciones. Los dos repasamosmuchos de los estudios que se han hecho sobre"excelencia" y encontramos que cuando quiera que setrata el tema, lo que se busca son resultados: losindicadores claves del éxitoque sugieren que una empresa es líder .Esos indicadores son los de costumbre, como volumen, utilidades, rendimiento sobre la inversión o activos, y cosas por el estilo. Típicamente, una vez establecida la lista de las compañías excelentes sobre la base de sus resultados, los consultores y los investigadores se concentraban enseguida en las prácticas administrativas de las compañías paraidentificar qué les daba los resultados que obtenían .Cuanto más estudiábamos nosotros este concepto de "excelencia" tanto más cuestionábamos su definición. La cuestionamos porque observamos cómo estaban cambiando las motivaciones y expectativas de las personas con respecto a su trabajo, y cómo virtualmente todas las compañías tenían que enfrentarse a una creciente complejidad, activa competencia yvelocidad de cambio. A nuestro modo de ver, las prácticas que produjeron los mejores resultados desde los años 60 hasta fines de los 80ya no serían eficaces en los años 90 y más adelante. La economía contemporánea pide un enfoque nuevo y más amplio. De modo que empezamos a concentramos más bien en lo que tenemos por fundamento de una organización eficiente: a saber, su Misión Y sus Valores.
Tal vez másque en ninguna época anterior, una organización tiene que saber hoy qué representa y con qué principios va a operar. Un comportamiento organizacionalbasado en valores ya no es una interesante elecciónfilosófica: hoy es un imperativo para la supervivencia.La mezcla particular de dilemas en que una empresacompetidora se desenvuelve en nuestra época exige que su éxito descanse en su eficiencia. Una...