Administracion

Capítulo 8 Estructura de la organización: departamentalización

Objetivos de aprendizaje
Después de estudiar el capítulo deberá ser capaz de:
1. Identificar los patrones básicos de la departamentalización tradicional, así como sus ventajas y desventajas.
2. Analizar las organizaciones de matriz.
3. Explicar las unidades de negocio estratégicas.
4. Examinar las estructuras de organizaciónpara las empresas globales.
5. Comprender las organizaciones virtuales y sin fronteras.
6. Reconocer que no hay un único mejor patrón de departamentalización.
La limitación en cuanto al número de subordinados que se pueden administrar directamente, restringiría el tamaño de las empresas si no fuera por la aplicación de la departamentalización. Agrupar actividades y personas en departamentoshace posible que la organización se extienda, al menos en teoría, a un grado indefinido. Sin embargo, los departamentos difieren con respecto a los patrones básicos usados en actividades de grupo. La naturaleza de estos patrones, desarrollados a partir de la lógica y la práctica, y de sus méritos relativos, se estudiará en las secciones siguientes.
Para dar inicio se debe resaltar que no hay unaforma única para crear departamentos que sea aplicable a todas las organizaciones, o a todas las situaciones. La guía utilizada dependerá de las situaciones dadas y en lo que los gerentes creen rendirá los mejores resultados para ellos en la situación que enfrentan. La guía también se puede basar en los conceptos de reingeniería, analizados en el capítulo anterior.
Departamentalización por funciónde la empresa
Agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa —departamentalización funcional— incluye lo que las empresas hacen por lo común. Dado que todas las compañías emprenden la creación de algo útil y deseado por otros, las funciones empresariales básicas son producción (crear utilidad o agregar utilidad a un producto o servicio), vender (encontrar usuarios, pacientes,clientes, estudiantes o miembros que acordarán aceptar el producto o servicio a un precio o por un costo) y financiar (reunir y cobrar, guardar y gastar los fondos de la empresa). Ha sido lógico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas o marketing y finanzas. La figura 8.1 muestra la agrupación funcional típica de una compañía manufacturera.Departamentalización por función de la empresa
Agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, como producción, ventas y finanzas.
Con frecuencia estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el cuadro de organización. Primero, no hay una terminología de aceptación general: una empresa manufacturera utiliza los términos producción, ventas y finanzas; un mayorista estápreocupado por actividades como compras, ventas y finanzas, y un ferrocarril está involucrado en operaciones, tráfico y finanzas.
Un segundo motivo para la variación de términos es que con frecuencia las actividades básicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas; las iglesias no tienen departamentos de producción. Esto no significa que dichas actividades no se realicen;más bien no son especializadas o de un ámbito más estrecho, así que están combinadas con otras actividades.
Un tercer motivo para la ausencia de departamentos de ventas, producción o finanzas en muchos cuadros de organización es que pudieron haberse seleccionado otros métodos de departamentalización de manera deliberada. Los responsables de la empresa pueden decidir organizarse sobre la base deproductos, clientes, territorios o canal de marketing (la forma como los bienes o servicios llegan al usuario).
La departamentalización funcional es la base de más amplio uso para organizar actividades y está presente en algún nivel de la estructura de la organización en cada empresa. Las características de las funciones de ventas, producción y finanzas son tan reconocidas y comprendidas a...