administracion

Trabajo Colaborativo 1
Diagnostico Empresarial





Presentado por:
Olga Lucia Daza Díaz, Código: 1.122.401.441
Claudia Juliana Madrid, Código:
Diana Patricia Pardo, Código:

Curso: 102025_62



Presentado a:
Luz Marina Dávila Coa





Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD)
2013


Introducción


Este trabajo se va a realizar con el fin de hacer eltrabajo colaborativo 1, en donde analizamos dos casos importantes que están al final del módulo 1 y 2, y los debatimos entre los compañeros y llegamos a las siguientes conclusiones de las respectivas preguntas que se hicieron, estos casos son: “El Cambio”, y “Compañía de Aceites Vegetales S.A.”
Esperamos haber logrado con esto una buena participación y poner en práctica los conceptos vistos en launidad 1, obteniendo así la satisfacción de haber logrado un buen debate.














ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO
Oticon Holding A/S, el fabricante de prótesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organización ultratradicional, jerárquica, conservadora y que hacía todo conforme a las reglas. De pronto, un día, los ejecutivos de la compañía se dieron cuenta de que elmercado había cambiado, que la tecnología había cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su director ejecutivo, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo.
Kolindtransformó Oticon en lo que él llama «lo último en organización flexible». A las 8 de la mañana del 8 de agosto de 1991, la «desorganización» revolucionaría de la compañía cobró vida. ¿Cuál era el ambiente prevaleciente en la transformada compañía? Bueno, para empezar, los departamentos y los títulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueronpuestos en práctica por grupos informales de individuos interesados. Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado. Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienenun computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para formar equipos de trabajo. La comunicación informal entre empleados reemplazó los memos como la forma de comunicación «aceptada». En todo el edificio existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofáscirculares y una mesa diminuta, también están dispersos en todo el edificio.
Este tipo de transformación radical de la organización encontró al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso.





PREGUNTAS
1. ¿Por qué cree que la ultratradicional y conservadora organización de Oticon no funcionaba?
Rta/ Laestructura organizacional de la compañía trabajo mientras el mercado y los competidores permanecieron sin transformaciones, pero Oticon era una de las compañías que no estaba preparada para los cambios que se estaban presentando en el mundo, no tenía conocimiento de lo que sucedía a su alrededor la falta de innovación y la creación de estrategias, ha hecho que no se trascienda en el mercado.
Por otraparte otro hecho que afecto fue que Oticon tenía un sistema laboral basado en niveles jerárquicos, en donde los empleados solo cumplen normas y se rigen por un conducto regular, evidencia la falta de comunicación entre las diferentes áreas; Lo que lleva al personal a cumplir solo sus funciones, sin poder dar algún tipo de aporte o participación integral en algún tipo de proyectos, por las...