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Caso internacional 4.1
Desarrollo de metas verificables

Un gerente de división escucho recientemente una conferencia sobre APO; encendido en ese momento, su ánimo creció al pensar en el tema yfinalmente decidió introducir el concepto y ver que podía obtener en la siguiente reunión con su personal.
Hizo un recuento del desarrollo teórico de la técnica, cito las ventajas de su aplicaciónpara la división y pidió a sus subordinados que pensaran si debían adoptarla.
No fue tan fácil como todos pensaron. En la siguiente reunión se plantearon varias preguntas: -¿Tiene usted lasmetas de la división que le asigno el presidente para el año próximo? -Quería saber el gerente de finanzas.
-No las tengo – respondió el gerente de división -. He estadoesperando que la oficina del presidente me informe que se espera, pero parece que no harán nada al respecto.
-¿Qué es lo que la división hará entonces? – pregunto el gerente de producción, con la esperanzade que no se indicara acción alguna.
-Me propongo listar mis expectativas de la división – dijo el gerente de división -. No son un gran misterio. Espero 30 millones de dólares de ventas; unautilidad sobre ventas antes de impuestos de 8%; un rendimiento sobre la inversión de 15%; un programa de funcionamiento para el 30 de junio, con características específicas que mencionare más adelante, paradesarrollar a nuestros futuros gerentes; la terminación del trabajo de desarrollo de nuestro modelo XZ para finales del año, y la estabilización de la rotación del personal 5%.
Los asistentes sequedaron asombrados de que su superior hubiera pensado en estos objetivos verificables y los hubiera establecido con tanta claridad y seguridad. También les sorprendió la sinceridad de quereralcanzarlos.
-Durante el mes próximo quiero que cada uno de ustedes convierta estos objetivos en metas verificables para sus funciones. Naturalmente serán distintas para finanzas, marketing, producción,...