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La Innovación como Concepto Estratégico

S i reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto … pero todas tienen algo en común: la innovación.
La pregunta a hacerse es: ¿cómo una empresa como Hewlett Packard, nacidaen un garaje, ha llegado a ser una empresa que factura 49.000 millones de dólares? ¿cómo una empresa finlandesa dedicada inicialmente al papel y el sector químico Nokia consigue ser una de las empresas de telecomunicaciones más importante del mundo? Han conseguido ser líderes mundiales innovando.
Es importante destacar que cuando se habla en este texto de innovación, no se habla de innovación enun sentido estricto de producto/servicio, sino de innovación en un sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios ...
Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovación en conceptos empresariales.Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolución", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relación con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos" y "Conexiones de Valor". Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.
Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este casoen "relación con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribución.
Pero se ha de tener en cuenta que la innovación es una causa para el éxito y no que las empresas grandes innovan. Es habitual escuchar comentarios como "yo no tengo presupuesto para innovación. Nuestra empresa espequeña para eso". Este es un gran error, se ha de tener en cuenta que la innovación no es sólo para las grandes empresas, ya que estas empresas han empezado siendo pequeñas y han llegado hasta donde están, entre otras cosas, por su cultura innovadora.
El caso de Dell es un claro ejemplo de PYME que se ha convertido en multinacional gracias a Internet. Ha sabido adelantarse a sus competidoresempleando Internet para redefinir la cadena de distribución. Sus resultados: en poco más de trece años, las ventas de la compañía han crecido de 1.200 millones de pesetas a 5 billones de pesetas.
Hay empresas pequeñas que están innovando y están intentando ser los líderes del mañana,los Microsoft y los General Electric de dentro de 20 años. En ese sentido tenemos empresas como la española DS2, unapequeña empresa innovadora que está en el negocio de transmitir datos empleando la red eléctrica (sistemas llamados PLC Power Line Communications) innovando y estando junto a grandes empresas como Cisco, Endesa, Electricite de France, etc.
Pero todo no es bonito. La innovación es agri-dulce. Es cierto que se puede hablar de multitud de casos de éxito basados en la innovación pero al mismo tiempose pueden ver al menos 10 casos de fracaso por cada uno de éxito.
Innovar tiene un cierto riesgo y este será creciente en función de lo disruptiva que sea la innovación. Si simplemente se están buscando pequeñas mejoras respecto a lo existente, los riesgos serán menores. Si se está intentando reinventar un sector, los riesgos serán mayores pero también los resultados obtenidos serán muchomenores. De esta manera observamos que suele haber un equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos.
Además aparece el aspecto humano. Todas las personas nos sentimos cómodas con lo que conocemos y lo que nos ha funcionado para llegar hasta donde hemos llegado.
Por ese motivo, hemos de "aprender a desaprender". A las personas nos cuesta mucho redefinir la estrategia de la organización olvidando las...