Administracion

CAPITULO II
2.1. PROFESIONALISMO EN LA EMPRESA
No se trata de contar con una oficina de lujo o ubicarse en el mejor barrio de su ciudad. Existen ciertas claves que permiten a una pequeña empresa ser profesional y preferida frente a otras.
Empresas en el mercado hay muchas, pero no todas se caracterizan por ser profesionales. Este es un aspecto muy valorado por los clientes: nada se consiguecon tener los mejores productos si la atención entregada es deficiente o el consumidor no lo recibe en los tiempos y lugares anteriormente pactados.
Existen una serie de aspectos que pueden hablar de una empresa profesional, aun cuando ésta sea pequeña y no cuente aún con la infraestructura ni los recursos necesarios para abarcar un mercado mayor.
2.1.1ASPECTOS DE PROFESIONALISMO EMPRESARIAL:
A.Contar con un equipo de trabajo capacitado y comprometido
B. Cumplir con los plazos pactados
C. Cumplir con ciertos aspectos protocolares
D. Velar por la calidad del producto.
E. Entregar una atención de calidad
F. Ser flexible y capaz de adaptarse a los cambios
G. Contar con una correcta imagen visual
2.2. OBSTACULOS PARA LA PROFESIONALIZACION
Para unos pocos y afortunados empresarios,la profesionalización de sus empresas a través del uso de métodos estratégicos de gestión –para la planificación y control del crecimiento– es un proceso intuitivo. Instintivamente reconocen el límite después del cual los métodos transitoriamente eficaces pero desordenados –que han empleado desde la primera etapa del desarrollo– se vuelven contraproducentes. Ahora necesitan integrar todas laspartes de la empresa en una unidad coherente y manejable.
Para la mayoría menos afortunada, la necesidad de transición por lo general se reconoce, pero sólo como una vaga idea de que algo anda mal y una sensación de que se requiere un enfoque diferente, pero ¿cuál? Los propietarios de empresas familiares enfrentan algunos serios obstáculos cuando tienen que profesionalizar sus compañías. Contratarconsultores de afuera o managers profesionales para estimular el proceso de desarrollo empresarial crea problemas en las firmas familiares, porque es necesario adaptar el proceso a las necesidades de los individuos en los altos niveles de gestión y de la familia en general. La personalidad central generalmente es el fundador, y cuando éste selecciona personal foráneo a menudo no está dispuesto adejarle hacer su tarea independientemente.
2.2.1. LOS OBSTÁCULOS ABARCAN:
A. Dificultades para delegar responsabilidad.
B. Las posiciones de autoridad están probablemente reservadas para los miembros de la familia.
C. Temor a perder el control por parte de la familia.4. Ausencia de una profesión alternativa posible para el propietario.
D. Lealtad familiar hacia los empleados.
La incapacidad delos propietarios para delegar puede provenir de una falta de confianza en los otros; han llegado a estar demasiado aferrados a la empresa descuidando sus otros intereses y oportunidades de realización profesional; o sus necesidades de poder les impiden ceder el control sobre la toma de decisiones.
Mientras investigaba para este libro, visité una compañía donde existía una absoluta falta deconfianza en los managers. El dueño tenía que comprometerse personalmente en todas las actividades, lo cual dio como resultado que la firma se quedara sin recursos en un mercado reducido, con escasos márgenes y bajos rendimientos.
, y no el camino a una muerte prematura.

2.3. PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
Según: http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico
El plan estratégico es undocumento en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años).
Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de...