Administracion

Universidad Metropolitana en Bayamón
Programa AHORA

Las Cinco Fuerzas Competitivas que le dan Forma a la Estrategia

MANA 600
Política y Ética Empresarial

Samuel Porras Sierra
Profesora Litz A. Príncipe Ramírez

Introducción
El estado de competencia de las industrias depende de cinco (5) cosas. El profesor Michael Porter, creó el análisis de las cinco fuerzas competitivas que le danforma a la estrategia de una empresa.
A continuación, se explicará de lo que se trata este modelo y se aplicará a la empresa Walt Disney Company S.A.

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN FORMA A LA ESTRATEGIA

Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar susobjetivos, identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarsede una porción del mercado (Porter, 2008). La amenaza de una entrada trae la capacidad y el deseo de ganar mercado y pone a su vez presión en los precios y costos. Las barreras de las entradas son las ventajas que los titulares tienen con respecto a los nuevos operadores. Hay siete (7) fuentes principales que son: Economías de escala, beneficios de escala por el lado de la demanda, costos paralos clientes por cambiar de proveedor, requisitos de capital, ventajas de los actores establecidos independientemente, acceso desigual a los canales de distribución, políticas gubernamentales restrictivas (Porter, 2008).
El estratega deber ser consciente que los recién llegados puedan encontrar formas creativas para sortear las barreras (Porter, 2008).
Un análisis de las barreras a la entrada yla represalia esperada es obviamente crucial para cualquier empresa que proyecte la entrada en una nueva industria. El desafío consiste en encontrar la manera de superar las barreras de entrada sin anular, a través de una fuerte inversión, la rentabilidad de la participación en la industria (Porter, 2008).
Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no seráatractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse haciaadelante. Estos pueden limitar las ganancias si los precios de los cargos son muy altos. (Porter, 2008).
Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones porigual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Un cliente conocedor, puedeforzar a bajar los precios para que los rivales peleen entre sí (Porter, 2008). Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la...