Administracion

Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas:
Preguntaban ¿Qué hay que hacer?
Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?
Desarrollaban planes de acción.
Asumían la responsabilidad de sus decisiones.
Asumían la responsabilidad de comunicar.
Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
Conducían reuniones productivas.
Pensaban y decían “nosotros” en vez de“yo”.
Las dos primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento que necesitaban.
Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.
La respuesta a la pregunta “¿Qué hay que hacer?” casi siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible, seconcentran en una sola tarea. Si son de esas personas que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral (una importante minoría )emprenden dos tareas.

Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde más de dos tareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto, después de preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a éstas. Para un CEO, latarea prioritaria puede ser redefinir la misión de la empresa. Para un director de unidad puede ser redefinir la relación de su división con la casa matriz. Las otras tareas, independientemente de su importancia y atractivo, son postergadas. Pero después de completar esa primera tarea prioritaria, el ejecutivo vuelve a definir las prioridades en vez de pasar a la número dos de la lista original.Hace la pregunta “¿Qué debe hacerse ahora?”. Ello generalmente conduce a prioridades nuevas y diferentes.
La segunda práctica de los ejecutivos eficaces, que es tan importante como la primera, consiste en preguntar: “¿Es esto lo correcto para la empresa?”. No preguntan si es correcto para los dueños, para el precio de las acciones, para los empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben que losaccionistas, empleados y ejecutivos son actores importantes que deben apoyar una decisión, o por lo menos aceptarla, si optan por ser eficaces.
Ellos saben que el precio de la acción no sólo es relevante para los accionistas, sino también para la empresa, ya que la relación precio-utilidad determina el costo del capital. Pero también saben que una decisión que no es correcta para la empresa, enúltima instancia tampoco lo será para ninguna de las partes interesadas.
Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de empresas familiares o manejadas por una familia – que son la mayoría de las empresas en todos los países –, sobre todo cuando toman decisiones sobre personas. En una empresa familiar exitosa, sólo se asciende a un familiar si, en términos medibles, es mejor atodos los empleados del mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, cuando la empresa aún era manejada como un negocio familiar, todos los altos ejecutivos (excepto el contralor y el abogado) eran parte de la familia propietaria.
Todo hombre descendiente de los fundadores tenía derecho a un trabajo de nivel de entrada en la empresa. Después de eso a un miembro de la familia sólo se lo ascendía si unjurado compuesto principalmente por ejecutivos ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor, en habilidad y desempeño, que los demás empleados del mismo nivel. La misma regla se aplicó durante un siglo en la empresa familiar británica J. Lyons & Company, que ahora es parte de un importante conglomerado, cuando dominaba el sector de los servicios alimentarios y hoteleros de Gran Bretaña.Preguntarse “¿Qué es lo correcto para la empresa?” no garantiza que se tomará la decisión correcta. Hasta el más brillante de los ejecutivos es humano, por lo tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta virtualmente garantiza una decisión equivocada.
Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil hasta que no haya sido traducido en hechos....