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Seis decisiones de TI que su gente de TI no debe tomar.
Por: Jeanne W. Ross y Peter WeiII

Desde hace varios años hemos observado la frustración, y a veces hasta exasperación, que sienten muchos ejecutivos hacia la Tecnología de la Información (TI, por sus siglas en inglés) y los departamentos de TI. Nuestro centro ofrece un seminario llamado "TI para elejecutivo no-TI"; y el estribillo entre los más de 1,000 altos ejecutivos que han tomado el curso es algo así como: "¿Qué puedo hacer? No entiendo lo suficiente la TI para manejarla en detalle. Y mi gente de TI -pese a que trabaja duro- parece no entender los reales problemas de negocios que yo enfrento".

Quizá la queja más frecuente de los ejecutivos -la mayoría de ellos presidentes ejecutivos,directores de operaciones, directores de finanzas u otros ejecutivos de alto rango es que no han obtenido un mayor valor de negocios de la cara tecnología que instalaron. Mientras tanto, siguen aumentando las capacidades de TI aparentemente necesarias y el gasto en TI continúa consumiendo un porcentaje creciente de sus presupuestos. ¿Dónde están los beneficios?

De hecho, nuestra investigación sobrelas prácticas de gestión de TI en cientos de empresas de todo el mundo ha demostrado que las inversiones en TI en la mayoría de las organizaciones no están generando su valor potencial. Las empresas que manejan sus inversiones de TI con más éxito generan rendimientos hasta un 40% superiores a los de sus competidores.

Una serie de factores distingue a estas compañías de excelente desempeño y elmás importante es que la alta gerencia tuvo un papel de liderazgo en unas pocas decisiones clave sobre TI. En cambio, cuando la alta gerencia traspasó la responsabilidad sobre esas decisiones a los ejecutivos de TI, a menudo el desastre no se hizo esperar: recuerde los famosos ejemplos de adopciones chapuceras a gran escala de sistemas CRM (gestión de relaciones con clientes, por sus siglas eninglés) y ERP (planificación de recursos empresariales, también por sus siglas en inglés). Sería razonable asumir que los fiascos del CRM y del ERP fueron el resultado de enredos tecnológicos al momento de instalar y empezar a operar sistemas complejos. Pero, de hecho, los problemas generalmente se debieron a que la alta gerencia no se dio cuenta de que adoptar estos sistemas presentaba un desafío denegocios, no sólo tecnológico. En consecuencia, los altos gerentes no asumieron la responsabilidad por los cambios organizacionales y de los procesos de negocios que los sistemas requerían.

Es probable que se repitan estos desafortunados escenarios cuando las empresas enfrenten el nuevo ciclo de innovaciones de TI: el mayor uso de servicios web, la adopción de dispositivos portátiles por partede empleados y clientes y la integración de múltiples canales electrónicos de ventas y servicio, tales como sitios web, centros de llamadas, cajeros automáticos y teléfonos inalámbricos.

Pero no nos malinterprete. Los ejecutivos de TI son la gente indicada para tomar muchas decisiones sobre la gestión de TI: la elección de los estándares de tecnología, el diseño del centro de operaciones deTI, el conocimiento técnico que necesitará la organización y la metodología estándar para implementar nuevos sistemas. Sin embargo, a un departamento de TI no se le debe dejar decidir, a menudo por omisión, las alternativas que determinan el impacto de la TI en la estrategia de negocios de la compañía.

Para ayudar a los altos ejecutivos a evitar desastres de TI -y más importante, para ayudarles agenerar valor real de sus inversiones en TI- ofrecemos una lista de seis decisiones sobre las cuales sería sensato que asumieran la responsabilidad del liderazgo. Las primeras tres se relacionan con estrategia; las otras, con su ejecución. Todas son decisiones que la gente de TI no debería tomar, porque, después de todo, ése no es su trabajo.

1.- ¿Cuánto debería gastar en TI?

Debido a la...